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如何降低采購成本

放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2007-01-19

一、采購成本降低受到重視的原因

  由于近年來受到全球金融風暴的影響,國內(nèi)籠罩在外貿(mào)出口衰退的陰影下,根據(jù)經(jīng)濟部最新完成,于八七年七月份公布的一項調(diào)查“制造業(yè)經(jīng)營實況分析”結果發(fā)現(xiàn),在制造業(yè)中有高達百分之六十三點四九的業(yè)者認為,市場競爭激烈是經(jīng)營上所面臨最大的困難,其次依序為匯率變動不穩(wěn),工資太高,基層勞力不足,市場需求停滯以及管理及技術人才不足

  由此可見,企業(yè)在面臨國際間日益激烈的競爭,產(chǎn)品生產(chǎn)周期逐漸地縮短,消費者的產(chǎn)品需求多樣化,以及產(chǎn)品技術層次不斷提升的壓低下,如無法有效的開源,節(jié)流則成為企業(yè)因應變局的有效方法之一。尤其在采購占平均銷售金額比重逐漸增加的趨勢下,降低采購成本,則是采購人員提供企業(yè)附加值最直接的方式

  二、降低采購成本的十大手法

  根據(jù)統(tǒng)計全美Fortune200公司所使用的成本降低手法,最有效果的前十項如下,由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異,以下十項并無優(yōu)先順序可言

  1. Value Analysis(價值分析,VA)

  2. Value Engineering(價值工程,VE):針對產(chǎn)品或服務的功能加以研究,以最低的生命周期成本,透過剔除、簡化、變更、替代等方法,來達成降低成本的目的。價值分析是使用于新產(chǎn)品工程設計階段。而價值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本,做系統(tǒng)化的研究與分析,但現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用

  3. Negotiation(談判):談判是買賣雙方為了各自目標,達成彼此認同的協(xié)定過程,這也是采購人員應具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面,也適用于某些特定需求時,使用談判的方式,通常所能期望達到價格降低的幅度約為3~5%.如果希望達成更大的降幅,則需運用價格/成本分析,價值分析與價值工程(VA/VE)等手法

  4. Target Costing(目標成本法):管理學大師彼得 杜拉克(Peter F.Drucker)在企業(yè)的五大致命過失(Five deadly business sins)一文中提到,企業(yè)的第三個致命過失是,定價受成本的驅動(cost-driven pricing)。大多數(shù)美國公司,以及幾乎所有的歐洲公司,都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價格。然而,他們剛把產(chǎn)品推向市場,便不得不開始削減價格,重新設計那些花費太大的產(chǎn)品,并承擔損失,而且,他們常常因為價格不正確,而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應以市場樂意支付的價格為前提,因此必須假設競爭者產(chǎn)品的上市價,然后再來制定公司產(chǎn)品的價格。由于定價受成本驅動的舊思考模式,使得美國民生電子業(yè)不復存在:另外,豐田和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠出了美國市場,便是采用價格引導成本(price-driven costing)的結果

  5. Early Supplier Involvement(早期供應商叁與,ESI):這是在產(chǎn)品設計初期,選擇讓具有移伴關系的供應商叁與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供應商叁與的方式,新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應商提出性能規(guī)格(Performance Specification)的要求,借助供應商的專業(yè)知識來達到降低成本的目的

  6. Leveraging Purchases(杠桿采購):各事業(yè)單位,或不同部門的需求量,以集中擴大采購量,而增加議價空間的方式為之。避免各自采購,造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位,向同一個供應商采購相同零件,卻價格不同,但彼此并不知的情形,平白喪失節(jié)省采購成本的機會

  7. Consortium Purchasing(聯(lián)合采購):主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購,如醫(yī)院、學校等,經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量,以獲得較好的數(shù)量折扣價格。這也被應用于一般商業(yè)活動之中,應運而起的新興行業(yè)有第三者采購(Third-party Purchasing),專門替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位服務

  8. Design for Purchase(為便利采購而設計,DFP):自制與外購(make or buy)的策略,在產(chǎn)品的設計階段,利用協(xié)力廠的標準制程與技術,以及使用工業(yè)標準零件,方便原物料取得的便利性,如此一來,不僅大大減少了自制所需的技術支援,同時也降低了生產(chǎn)所需的成本

  9. Cost and Price Analysis(價格與成本分析):這是專業(yè)采購的基本工具,了解成本結構的基本要素,對采購者是非常重要的,如果采購不了解所買物品的成本結構,就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格,同時也會失去許多降低采購成本的機會

  10. Standardization(標準化):實施規(guī)格的標準化,為不同的產(chǎn)品專案、夾治具或零件使用共通的設計/規(guī)格,或降低訂制專案的數(shù)目,以規(guī)模經(jīng)濟量,達到降低制造成本的目的。但這只是標準化的其中一環(huán),組織應擴大標準化的范圍至作業(yè)程序,及制程上,以獲得更大的效益

  三、影響采購成本策略的因素

  以上的成本降低手法,你應該如何選擇適合的,在擬定采購策略的時候,應同時考慮下列幾項采購相關的情況

  1. 所采購產(chǎn)品或服務的型態(tài)

  2. 產(chǎn)品所處的生命周期階段

  3. 年需求量與年采購總金額

  4. 與供應商之間的關系

  首先,所采購產(chǎn)品或服務的型態(tài),是屬于一次性的采購,或者是持續(xù)性的采購。這應是采購最基本的認知,如果采購的型態(tài)有所轉變,策略也必須跟著作調(diào)整,持續(xù)性采購對成本分析的要求遠高于一次性采購,但一次性采購的金額如果相當龐大,也不可忽視其成本節(jié)省的效能

  接下來,年需求量與年采購總金額各為多少,這關系到在與供應商議價時,是否能得到較好的議價優(yōu)勢。但采購量又與產(chǎn)品所在其生命周期(Product Life Cycle)所處的階段有直接的關系,產(chǎn)品由導入期、成長期到成熟期的過程中,采購量會逐漸放大,直到衰退期出現(xiàn),采購量才會逐漸縮小。以3C產(chǎn)業(yè)為例,非常明顯的,產(chǎn)品生命周期有逐漸縮短的趨勢

  最后,則是與供應商之間的關系,從賣方、傳統(tǒng)的供應商、認可的供應商,到與供應商維持移伴關系,進而結為策略聯(lián)盟,對成本資料的分享方式也不同。如果與供應商的關系普通,一般而言,是比較不容易得到詳細的成本機構資料,只有與供應商維持較密切的關系,彼此互信合作時,才有辦法做到

  四、降低采購成本的策略-依產(chǎn)品生命周期來訂定

  采購專案在其產(chǎn)品生命周期的過程中,可以分為下四個時期,各有其適用的手法

  1) 導入期(Emergence):新技術的制樣,或產(chǎn)品開發(fā)階段。供應商早期叁與、價值分析、目標成本法以及為便利采購而設計都是可以利用的手法

  2) 成長期(Growth):新技術正式產(chǎn)品化量產(chǎn)上市,且產(chǎn)品被市場廣泛接受。采購可以利用需求量大幅成長的優(yōu)勢,進行杠桿采購獲得成效

  3) 成熟期(Maturity):生產(chǎn)或技術達到穩(wěn)定的階段,產(chǎn)品已穩(wěn)定的供應到市場上。價值工程、標準化的動作可以更進一步地找出不必要的成本,并做到節(jié)省成本的目的

  4) 衰退期(Decline):產(chǎn)品或技術即將過時(obsolescence)或將衰退,并有替代產(chǎn)品出現(xiàn),因為需求量已在縮減之中,此時再大張旗鼓降低采購成本已無多大意義

  五、降低采購成本的策略-依采購特性及于供應商之關系來訂定

  采購的特性

  LeveragePurchase

  橫桿采購

  StrategicPurchse

  策略性采購

  Low-ImpactPurchas

  影響性較小的采購

  CriticalPurchas

  重要計劃的采購

  常態(tài)性

  一次性

  與供應商的關系

  1)影響性較小的采購(Low-Impact Purchase):影響性較小的采購部分,其金額雖然不高,但是,也必須確認所取得的價格與一般市售價格比較,是屬于公平合理的價格,采購人員切記,勿讓花費在價格分析上的成本高于采購的實際金額

  [策略]:采用快速、低成本的價格分析(Price Analysis)方法

  1. 比較分析各供應商報價

  2. 比較目錄或市場價格

  3. 比較過去的采購價格記錄

  4. 比較類似產(chǎn)品采購的價格

  2)杠桿采購(Leverage Purchase):杠桿采購指的是長期持續(xù)性的隨機采購,但卻不愿意與供應商維持比較密切的合作關系,這可能是對價格的波動特別敏感,或是產(chǎn)品上市的壽命非常短所導致,使得采購不得不隨時尋找價格最低的供應商以茲因應。因此,采購人員需要花費較多時間來進行價格上的分析

  [策略]:采用價格分析并以成本分析為輔助工具

  1. 價值分析(Value Analysis)

  2. 分析供應商提供的成本結構

  3. 進行成本估算(Cost Estimates)

  4. 計算整體擁有成本(TCO)

  3)重要計劃的采購(Critical Purchase):重要計劃的采購包括一次性,或非經(jīng)常性的花費,通常其采購金額都相當大,如主要機器設備、資訊系統(tǒng)、或廠房設施等

  [策略]:采用成本分析為主要方法

  計算整體擁有成本

  分析整個供應鏈的成本結構

  如果重要計劃的采購案一旦變成重復性的例行采購,則必須考慮使用策略性采購中所提的方法

  4)策略性采購(Strategic Purchase):策略性采購代表非常重要的持續(xù)性采購案,采購人員較希望與供應商建立長期,或許聯(lián)盟性質(zhì)的關系。公司應該花較多時間在成本與價格分析上,這是因為所收到的效益會比較大

  [策略]:采用成本分析為主要方法

  1. 分析供應商移伴的詳細成本資料(Open books),并找出可能改善的部分

  2. 計算整體擁有成本(TCO)

  3. 分析整個供應鏈的成本結構

  4. 使用目標成本法(Target Costing)

  5. 讓采購或/及供應商早期叁與新產(chǎn)品開發(fā)(EPI/ESI)

  六、結語:

  由于實際采購情況的區(qū)分并不是如表所示那么明確,采購人員通常需要使用一種以上的手法,經(jīng)由組合使用來達到成本降低的目的。本文中的策略模式,可以提供采購人員在思考設定成本降低方案時,一個不錯的叁考資料。

 
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