質(zhì)量成為一個問題,實際上是因為我們把質(zhì)量和數(shù)量作了一個分離,是因為我們把它變成一個和交付、成本相對立的東西。我們放大了它對立的一面,是因為我們有了一支專門負(fù)責(zé)質(zhì)量的隊伍,是因為我們在表面上總是發(fā)現(xiàn)大家往往在質(zhì)量上放手博弈。那么這一切就使得我們往往把許多的事情都當(dāng)成了質(zhì)量的問題。而面對質(zhì)量的問題,大家又往往自覺不自覺地把它變成了一種是否有責(zé)任、知榮辱、講道德的分野。從而使大家不敢去面對它,只有躲著它。
有這么一家大型造船企業(yè),那些老員工們在長期的“質(zhì)”與“量”的爭斗中逐漸學(xué)會了如何推卸責(zé)任、如何“打游擊”。比如說,本來按照流程規(guī)定,他們應(yīng)該把活兒做好之后,叫檢查人員過來檢查,通過檢查人員的檢查,然后再把船東的代表叫過來,有些時候,檢查人員是要把船東的代表人員一起叫過來檢查驗收的。但是,這些員工實際上并沒有做完自己的工作,一旦查到他們,卻忙著推卸責(zé)任,說自己早就做完了。上面追究下來,他們會得意洋洋地說:“我們早就做完了,只是都過了兩天了,那些檢查人員還沒有把船東叫過來。所以嘛,問題不在我們這里,是檢查人員的效率太低、水平太差了!”
諸君不妨思考一下,為什么面對“質(zhì)量問題”每個員工都本能地學(xué)會了做三件事:第一,推卸責(zé)任;第二,開始指責(zé)我們的質(zhì)量人員;第三,再一次推卸責(zé)任。
經(jīng)過思考后,你會發(fā)現(xiàn),當(dāng)我們的數(shù)量和質(zhì)量產(chǎn)生矛盾的時候,帶來的就是把一切都以數(shù)量的理由和“科學(xué)”的借口推到質(zhì)量的問題上。有趣的是,我們恰恰有一支負(fù)責(zé)解決“質(zhì)量問題”的質(zhì)量隊伍。于是,這個問題就變得更加的復(fù)雜、更加撲朔迷離。
那么,到底有沒有“質(zhì)量問題”呢?你們想想,假如說面對組織里天天存在的所謂的“質(zhì)量問題”,存在著所謂的質(zhì)量博弈或者戰(zhàn)爭的話,要想把這個問題解決掉,把“質(zhì)”與“量”的戰(zhàn)爭結(jié)束掉,我們可能要做的很重要的一件事,就是要認(rèn)真的去理解和思考質(zhì)量問題的本源到底是什么。也許,只有用釜底抽薪的方式才有可能解決這個問題。
這是克勞士比先生親身經(jīng)歷的故事,或許能夠傳遞給諸位讀者一些啟迪和思考。故事要從當(dāng)年克勞士比先生擔(dān)任ITT(國際電報電話公司)全球副總裁的時候說起。在20世紀(jì)六七十年代,ITT公司可是赫赫有名、紅極一時,最高排名位居世界500強(qiáng)的第九位,排在他們前面的都是一些石油大亨、鋼鐵大王,排在他們后面的,也都是我們大家非常熟悉,諸如GE公司(通用電氣公司)、IBM公司等等。也許提ITT公司大家可能不熟悉,因為ITT公司太龐大了,它是第一個被美國政府《反壟斷法》肢解的公司,但是如果我說到另外幾家公司,比如,喜來登(Sheraton)酒店與度假村集團(tuán)、哈特福特(Hartford)保險公司、安飛士(AVIS)汽車租賃公司等等,恐怕大家都不會覺得陌生,這些都是ITT公司被分解的產(chǎn)物,正因為如此,當(dāng)年克勞士比先生認(rèn)為這么一家舉足輕重的機(jī)構(gòu)在質(zhì)量管理方面一定有它的獨到之處,可讓他大失所望的是,它竟然“不懂質(zhì)量”,一直在夢游,亟需被喚醒和啟蒙。
有一次集團(tuán)召開高管會議,出席的79個人都是赫赫有名的大總裁、大經(jīng)理。曾因提出并實踐“多元化集團(tuán)公司”概念,而被譽(yù)為“美國第一CEO”的哈羅德·吉寧先生(Harold Geneen)首先發(fā)言:“我們今天先開個務(wù)虛會吧,總結(jié)過去,放眼未來,看看我們到底還有什么需要改進(jìn)的。”
他的話音剛落,負(fù)責(zé)銷售的老總就開始說:“是啊,國防部又在大力地表彰我們了,我們也確實值得表揚(yáng)。不過,要命的是,我們的質(zhì)量還很差,還有很多投訴啊!”
他的聲音并不大,可當(dāng)聽到他小聲地說了一聲質(zhì)量之后,78顆腦袋就刷地一下看向了一個人。沒錯,他們看的就是克勞士比,誰讓他是負(fù)責(zé)質(zhì)量的呢?
其實跟這個故事相類似的事在摩托羅拉公司也發(fā)生過。也是在一次高管會議上,他們的銷售經(jīng)理也是說了一聲類似的話:“雖然我們的業(yè)務(wù)不錯,但是我們的質(zhì)量還很差。”就這么一句話,引發(fā)了高管們的沉思,進(jìn)而引發(fā)了摩托羅拉的一場轟轟烈烈的質(zhì)量革命。
現(xiàn)在,我們再來對照一下ITT。當(dāng)78顆腦袋突然轉(zhuǎn)向克勞士比的時候,克勞士比心想:“是時候了,我一定要敲打敲打大家!”
克勞士比先生說的“是時候了”,是什么意思呢?因為克勞士比先生有一個自己的格言:“一個人當(dāng)你嘴里含著珍珠的時候,千萬不要隨便吐出來,那樣沒有什么效果。你一定要在正確的時間、正確的場合,當(dāng)著正確的人把它吐出來,才會閃閃發(fā)光。”所以,克勞士比認(rèn)為是到了該“吐珍珠”的時候了。
于是,他不慌不忙地站起來。平時他都是笑容可掬的,不過這個時候,他卻擺出了一副十分嚴(yán)肅的表情,他說:“你們都不要看我!我可以告訴你們,根本沒有所謂的‘質(zhì)量問題’。你們知道,我們質(zhì)量人員從來不去設(shè)計一件產(chǎn)品,對嗎?”他指著主抓設(shè)計的老總,設(shè)計老總點了點頭。
“我們從來不去采購一個產(chǎn)品!”他指著采購老總,采購老總點了點頭。
“我們也從來不去銷售一件產(chǎn)品!”他指著銷售老總,銷售老總也點了點頭。
“當(dāng)然,我們也從來不去制造一件產(chǎn)品,從來不去做售后服務(wù)。那么,我們是干什么的呢?我們只是幫助你們解決問題的。當(dāng)然,千萬不要指望我們一出手就能夠幫你們把一切問題全部解決,更不要奢望我們每個人會點金術(shù),所到之處手到病除,解決所有的問題。”
他停了一下,看到大家都瞪大了眼睛看著他,似乎是在揣測他葫蘆里面到底賣的什么藥,于是,便接著說到:“我可以清楚地告訴各位,根本沒就有所謂的‘質(zhì)量問題’!我們應(yīng)該學(xué)會一種方法,一種新的思維,就是不要籠統(tǒng)地把一切問題都叫做‘質(zhì)量問題’,把什么亂七八糟的東西都往‘質(zhì)量問題’的筐里扔,而是要從問題的出處和來源為它命名。換一句話說,我們有的只是銷售問題、市場問題、設(shè)計問題、制造問題、安裝問題、采購問題、物流問題和服務(wù)問題等等。”他環(huán)視了在場的各位高管們,接著說道“所以,我們集團(tuán)真正的質(zhì)量殺手,不是我們,而是在座的各位,負(fù)責(zé)銷售的、負(fù)責(zé)設(shè)計的、負(fù)責(zé)采購的、負(fù)責(zé)物流的、負(fù)責(zé)安裝的、負(fù)責(zé)制造的、負(fù)責(zé)服務(wù)的等等。我說完了!”
在場人都全神貫注地盯著克勞士比先生,直到他啪的一下,坐回到位子上。所有人一下子全都愣住了,然后,每一個人都若有所思地低下了頭,不說話了。
從此以后,ITT公司開始有了一種全新的思考模式,也開始一步一步踏上了革“傳統(tǒng)質(zhì)量智慧”之命的征程,并一舉成為全球的質(zhì)量標(biāo)桿。我們知道,前些年大家都崇尚GE和杰克韋爾奇。但是在六七十年代ITT和哈羅德·吉寧可是風(fēng)光無限!因為他們真正認(rèn)識到了質(zhì)量的本質(zhì),并從質(zhì)量的本質(zhì)出發(fā),完成了洗心革面、勵精圖治的歷程。