體系到底有沒有用？ 這個問題停留在好多人的心里， 有高層， 有員工， 甚至有質(zhì)量部。曾經(jīng)，在一個資深質(zhì)量經(jīng)理口中聽到“我覺得體系就沒用”， 這句話對一個體系人來說，無疑是悲哀的。

其實，如果只是為了拿到認證證書，按標準要求建立一個與實際運行不一致的體系，從開始就注定了這個體系的兩張皮的屬性，這樣的體系肯定是無用的。一個“買”來的體系，誰會去在意它、呵護他？沒用是必然的。

那么，今天就來談?wù)勼w系的實用性。

任何一個體系， 都起碼來自于2個要求。

01法規(guī)、標準要求

在法治社會開門做生意， 守法是一個底線， 雖然總有人鋌而走險， 但這種非常規(guī)的路線不在今天的討論范圍內(nèi)。

02企業(yè)自身的要求

如果世界500強等優(yōu)秀企業(yè)， 如果是以追求改進為戰(zhàn)略的企業(yè)， 如果是人員流動特別大的企業(yè)， 那么文件就應(yīng)該越寫越飽滿， 來滿足日益進步的需求。 如果企業(yè)只想拿個證書， 對公司的管理水平和產(chǎn)品質(zhì)量沒有什么大的想法， 那么文件就應(yīng)該寫的很底線，僅滿足上面一條的要求即可。

那么問題來了，如果構(gòu)建一個好的體系?

答案是兩個字——“實用”。

一個不實用的體系要求， 或許由于短時間高層的高壓，大家迫于無奈邊罵邊做， 但是一旦管理松散了，就一定會有人開始不做， 最終也許會變成沒人在用。 發(fā)現(xiàn)這類問題之后， 我們除了追求公司的執(zhí)行力之外， 還要深究是否這個要求本身提的有問題，或者說提的方式有問題。

01同理性

每次體系要推動一項新的要求時， 最好把這個充分的理由以及可能帶來的好處和相關(guān)部門溝通清晰， 只有讓大家感覺都坐在一艘船上了， 他們才會從心里接受， 從而回去和部門的人宣導要做這件事。

02靈活性

這個要求是對體系從業(yè)人員提出的， 很多體系人員做的太死， 看到一個新要求， 心里就想“這個簡單， 我來寫個新文件， 做個新表單， 讓他們填去。” 如果體系真的這么做， 那么就太失人心了。 這個靈活最大的前提是體系人要對標準很熟，敢于在現(xiàn)有的文件里加要求， 盡量以不要增加太多工作量為前提。讓他們在做原有方法的時候，順帶做一下這個新要求， 這樣大家的可接受程度就會相對高很多。 而且能明白你的出發(fā)點是真心為他們著想的。

03電子化

在信息化的今天， 電子系統(tǒng)的大規(guī)模使用是一種趨勢， 也是公司控制水平上檔次的一種標桿。 當然， 這個需要考慮公司的資金和規(guī)模。

04標準化

在解決問題后， 把糾正措施乃至預防措施盡可能多的成文， 用白紙黑字來起到約束的作用， 避免了換一個老板之后對前任答應(yīng)的事情完全不認賬的事件發(fā)生。

05服務(wù)性

不管體系建立的目標是什么， 任何體系都是為人和產(chǎn)品服務(wù)的， 所以這就要求體系具備很強的能服務(wù)他人的功能， 所以我們做體系的，不光要去看這個要求是否是合理的， 而且也要看我們這個要求提出是否不方便大家去操作和理解，能否換一種更合適的方式。 這個時候， 體系部就要成為一個客服的角色，了解大家的需求， 來提高體系的有效性和效率。

體系人每天的工作， 在我看來就是一個不斷“找漏洞， 補漏洞”的過程。 這個找和補兩個動作缺一不可。要有勇于接受別人意見的胸懷， 廣開言路， 博采眾長。 沒有完美的體系， 但是我們可以做到今天比昨天好， 體系改進的程度的多少就是體系人真正的KPI，至少有朝一日， 讓公司的其他部門感覺體系部不是可有可無時， 那么你已經(jīng)邁入了成功的第一步。   

優(yōu)秀的體系人不是每天坐在辦公室， 把新的標準和文件要求發(fā)給公司內(nèi)部， 而是要跳出文本，要真正深入到每個過程， 加入團隊一起改進， 甘做公司的“萬金油”， 來協(xié)調(diào)不同部門的中間地帶發(fā)生的問題。 所以， 一個好的體系人從人本身的素質(zhì)來說， 今后可以勝任很多工作， 因為她有大局觀且細心， 善于溝通且悟性高， 熱愛閱讀且文本能力強， 所以體系人， 不用妄自菲薄你的工作， 這些基本功你都打好了，只要好好學， 好好做， 你一定會成為很優(yōu)秀的人才。