產(chǎn)品是企業(yè)一切營銷行為的載體，新品開發(fā)是企業(yè)搶占更大市場空間的有力武器，企業(yè)是否擁有特色產(chǎn)品，常常決定了企業(yè)的發(fā)展前景。很多企業(yè)都重視新品開發(fā)，也為此投入了大量的人力物力財力，但實際結(jié)果是：一些企業(yè)因為新品而迅速走紅，而更多企業(yè)卻徒勞無功。通過分析，我們發(fā)現(xiàn)失敗的原因往往是陷入新品開發(fā)的五大死穴。

一、產(chǎn)品開發(fā)與品牌路線不相吻合

戰(zhàn)線不統(tǒng)一，發(fā)生分歧一個優(yōu)秀品牌需要有一條清晰、準(zhǔn)確、并堅定不移的品牌路線，我們這里所說的品牌路線是指由品牌定位、品牌訴求、品牌風(fēng)格等融合而成的品牌發(fā)展方向，例如恒安集團(tuán)旗下的紙巾心相印自至自終以浪漫愛情為品牌訴求主線。從幾米漫畫系列、薰衣草系列、茶語系列等新品開發(fā)，我們均能夠準(zhǔn)確、清楚的感受到它在產(chǎn)品開發(fā)推廣中要告知消費者就是這種浪漫愛情的情感。為什么它不叫綠茶，而叫茶語，并且配上一對男女騎著自行車的浪漫主畫面？就是要強(qiáng)調(diào)茶香中的一種默契，一種心靈語言的交流，一種心心相印的感覺！相反，金利來的品牌路線是男人的世界，而精巧的金利來女用皮包上市，卻模糊了品牌路線，削弱了品牌原有的男子漢的陽剛之氣，因此也沒有贏得女士們歡心。這就是新品開發(fā)不當(dāng)所帶來的品牌淡化效應(yīng)。

品牌路線是一個戰(zhàn)略性、方向性的問題，也是一個品牌在消費者心目中是白不是黑、是甲不是乙的區(qū)別于競爭對手的個性化體現(xiàn)。而新品開發(fā)是策略性問題，是應(yīng)該不斷強(qiáng)化品牌在消費者心目中的個性，為品牌做加法，而不是減法，因此新品開發(fā)必須與品牌路線相符。共產(chǎn)黨的路線是共產(chǎn)主義，所以她的運動形式就是打土豪、分田地等，而完全區(qū)別于蔣介石政權(quán)扶持四大家族的做法。 　

二、新品開發(fā)沒搞清占位與占量的關(guān)系

所謂占位策略簡單講，就是使產(chǎn)品在未來的消費者心目中占有一個合適的位置。我們這個時代是競爭的時代，雖然不需要進(jìn)行你死我活的肉體搏殺，但是，競爭的目的就是爭第一，搶占到自己最適合的位置，恰是無形搏殺。對于某個產(chǎn)品而言，就是根據(jù)消費者對其產(chǎn)品屬性的重視程度，為其產(chǎn)品設(shè)計和塑造一個具備一定特色，并能與競爭者的產(chǎn)品區(qū)別開來的特定的形象或個性，從而使其產(chǎn)品以生動的形象、獨特的個性，在消費者心目中占據(jù)恰當(dāng)?shù)奈恢�。所謂占量策略，即是使產(chǎn)品在你擁有的市場領(lǐng)域中占有多少市場份額，欲向你的競爭對手搶占多少市場份額。因為我們是從事生活用紙行業(yè)，我們再拿一個紙巾例子來分析，作為國內(nèi)知名品牌中順集團(tuán)的紙巾潔柔，2006年推廣的一款新品面子系列，從它的產(chǎn)品質(zhì)量、包材、廣告表現(xiàn)上，我們不得不承認(rèn)這一款面子系列是紙品中的精品，也是潔柔所有產(chǎn)品系列中的精品，因此，我們認(rèn)為它是潔柔占位型的產(chǎn)品，是用于提高潔柔的產(chǎn)品品牌形象，擴(kuò)大行業(yè)的影響力，進(jìn)而樹立于在這行業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先地位的角色，而相反國際版和藍(lán)潔柔系列是占量型的產(chǎn)品，它的目的是通過價格優(yōu)勢、終端促銷達(dá)到促進(jìn)消費者的購買，搶占更多的市場份額。 　　

占量產(chǎn)品的重要性，是地球人都知道的事情。而從品牌的長遠(yuǎn)發(fā)展來說，雖然占位產(chǎn)品可能只占總銷量的20%左右，但卻更顯重要。首先，占位產(chǎn)品是品牌提升美譽(yù)度、忠誠度的必須選擇，沒有占位產(chǎn)品，在市場競爭日趨激烈的今天，一個品牌不可避免的陷入價格戰(zhàn)泥潭。其次，占位產(chǎn)品的開發(fā)推廣由于提升了品牌整體的美譽(yù)度，從而必然影響和提升其品牌所有品項（包括占量產(chǎn)品）的銷量，并且降低消費者對其品牌占量產(chǎn)品的價格敏感度，提升占量產(chǎn)品利潤。再次，占位產(chǎn)品由于高附加值，為企業(yè)帶來較好的利潤，將可能使企業(yè)實現(xiàn)20%的占位產(chǎn)品貢獻(xiàn)80%的企業(yè)利潤的良好局面。 　　

現(xiàn)在很多企業(yè)在新品開發(fā)推廣時常常犯幾個與占位有關(guān)的錯誤：一是開發(fā)的產(chǎn)品都是沒有品位沒有技術(shù)含量的占量產(chǎn)品，缺乏占位產(chǎn)品，從而使品牌俘虜不了消費者。二是沒有認(rèn)識到占位產(chǎn)品的作用與特性，老是追求占位產(chǎn)品的銷量，最后在急功近利中使占位產(chǎn)品的推廣半途而廢。三是把占量產(chǎn)品當(dāng)成占位產(chǎn)品來開發(fā)和推廣，最終落得王婆賣瓜，自賣自夸的下場，賠了不少錢，而品牌形象卻還是上不去。 　　

三、新品開發(fā)推廣的頻率沒把握好

產(chǎn)品同質(zhì)化是現(xiàn)今任何行業(yè)所存在的競爭常態(tài)，微利也是社會的常態(tài)，因此很多企業(yè)在還沒有搞清楚為什么要開發(fā)其新品時，不知為什么沒過了幾天新品就冒出來，執(zhí)行力超強(qiáng)得讓人佩服！我有位朋友，是做銷售的，有一天，碰到我，他就向我嘮叨不停，他說：近來公司又推出一系列新品，糟透了！我不解的問，有新品不是件很好的事，可以剌激經(jīng)銷商進(jìn)貨，促進(jìn)消費者的購買，銷售量不就上去了嗎？他無奈地說，這一系列新品跟去年底的新品還不是一樣的產(chǎn)品規(guī)格，換湯不換藥，何況價位也差不多，況且去年的產(chǎn)品，經(jīng)銷商的倉庫還壓著在那里一大堆，這一系列的新品公司還要求在本月內(nèi)經(jīng)銷商一定要訂貨，哎，真不知如何是好！看著朋友苦惱的樣子，我倒想對目前很多企業(yè)存在類似這種情況提一點建議。 　　

產(chǎn)品生命周期（productlifecycle）觀念，簡稱PLC，是把一個產(chǎn)品的銷售歷史比作象人的生命周期一樣，要經(jīng)歷出生、成長、成熟、老化、死亡等階段。就產(chǎn)品而言，也就是要經(jīng)歷一個開發(fā)、引進(jìn)、成長、成熟、衰退的階段。因此，不管是占位還是占量產(chǎn)品都必須有一個頻率的把握，太快和太慢都不好，太快的話有可能會造成企業(yè)資源過多浪費，市場拓展過多重復(fù)建設(shè)；太慢的話有可能會造成企業(yè)的產(chǎn)品老化，消費者對這個品牌的新鮮感的退化，將注意力轉(zhuǎn)移到其它品牌身上去。例如2004年初，心相印推出了幾米系列，并且花了很長的時間，做了大量的品牌推廣工作，最后才在行業(yè)中取得非常不錯的品牌效應(yīng)。到2006年當(dāng)幾米的銷售高潮將過時，又開發(fā)了新品茶語系列，又開始一輪新的品牌攻勢。同樣地，曾經(jīng)以5億凈資產(chǎn)賣出58億高價的福建雪津啤酒，在新品開發(fā)推廣上也把握得恰到好處：從冰啤到純生到麥之初基本也都是間隔1-2年，真是一波剛平，一波又起。這一切均說明優(yōu)秀的品牌在考慮開發(fā)和推廣新品是非常慎重的，并做到有的放失，每一個階段主推一個系列的占位產(chǎn)品。 　　

四、邯鄲學(xué)步

跟風(fēng)而為跟風(fēng)對品牌剛開始切入市場時是一個可行的方式，但在品牌有一定的知名度之后，必須走出自己的路線，如果再跟風(fēng)只能使品牌永遠(yuǎn)落后。市場競爭者可以分為：領(lǐng)先者、挑戰(zhàn)者、跟隨者和補(bǔ)缺者，現(xiàn)代市場競爭越來越激烈，跟隨者的日子是越來越不好過，逆水行舟，不進(jìn)則退，如果你總是跟隨，你遲早會被淘汰出局。我們現(xiàn)在所處的市場存在一個辯證法：市場永遠(yuǎn)有跟隨者，但跟隨者永遠(yuǎn)是短命的；要么你自己及時轉(zhuǎn)變策略，要么你將等著被淘汰。 　　

因此跟隨策略的三大弊端顯而易見：一是產(chǎn)品沒有競爭力，不被消費者認(rèn)同；二是由于習(xí)慣了跟隨，使企業(yè)散失了自主創(chuàng)新的能力；三是品牌由于缺乏原創(chuàng)能力，在業(yè)內(nèi)和消費者中形不成好的口碑，從而無法贏得美譽(yù)度。例如2006年，在全國很多行業(yè)出了茶流行的趨勢下，心相印及時地捕捉住這一消費者的喜愛與市場信息，開發(fā)心相印茶語系列，然后圍繞著品牌形象進(jìn)行全國強(qiáng)力推廣，從市場上的反饋信息，心相印這一系列是成功的，被消費者接受了�？墒菦]多久，另外一個全國知名的紙巾品牌也學(xué)習(xí)心相印推出了一系列的綠茶產(chǎn)品，而消費者根本不買賬，市場效果并不見得好，既不能帶來好的品牌形象，也不能帶來好的銷量和利潤，最后這個企業(yè)只能把這個系列產(chǎn)品冷處理了。 　

五、產(chǎn)品缺乏差異化，沒有個性由于產(chǎn)品缺乏差異化

很多企業(yè)只能過多從價格、包裝的角度進(jìn)行挖掘和尋找賣點，但是卻不知這樣子在市場上要么不被消費者接受，要么所能支撐的時間周期性太短了，競爭力與生命力都堪憂。這種情況困惑了很多人，為什么會這樣？讓我們再了解一下產(chǎn)品的USP，USP（UniqueSellingProposition）中文意思為獨特銷售主張或獨特賣點，一個產(chǎn)品只提供一個賣點。USP定位策略的內(nèi)容是在對產(chǎn)品和目標(biāo)消費者進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上，尋找產(chǎn)品特點中最符合消費者需要的競爭對手所不具備的最為獨特的部分。因此，過多的同質(zhì)化，品牌就不能形成自己的核心競爭力，最終只能淪為平淡或被市場對手淘汰，正如前面我們講到的占位產(chǎn)品，其實更多側(cè)重于產(chǎn)品的差異化，尋找能夠體現(xiàn)和提高自身產(chǎn)品的個性，與眾不同！ 　　

特別是競爭較為激烈的快速消費品行業(yè)，要實現(xiàn)產(chǎn)品的差異化，應(yīng)該主要從以下幾方面尋找切入點：品質(zhì)差異化、技術(shù)差異化、功能差異化、文化差異化等。比如樂百氏純凈水的27層凈化，從技術(shù)上進(jìn)行切入，在國內(nèi)飲料行業(yè)找到行業(yè)差異化，從而使得樂百氏在這一行業(yè)成就一翻天地。同樣的，我們所熟悉的心相印茶語系列，從中國人所喜歡的茶文化中找到了與品牌的結(jié)合點，堅持中高端的品牌定位，從而引導(dǎo)了消費潮流。相反，2004年伊利曾推出真棒雪糕，那電視廣告中胖小男孩的伊利真棒冰淇淋 ，要多棒有多棒的童音曾響遍了大江南北，廣告宣傳、渠道推廣力度不可謂不大，但最終伊利真棒卻敗走了麥城。為什么呢？最大原因我們不能不說歸根于其產(chǎn)品差異化不足，比起苦咖啡、四個圈、巧樂茲等幾個暢銷產(chǎn)品的優(yōu)勢和特點，真棒明顯不足。另外，真棒的命名與目標(biāo)消費群的情感溝通和共鳴也很牽強(qiáng)；真棒二字明顯很老土，不具備差異化，和時尚、美味、新潮、感官體驗等與雪糕密切相關(guān)的訴求似乎均無顯在聯(lián)系。 　　

在整個企業(yè)的營銷活動鏈中，企業(yè)要保持市場競爭優(yōu)勢，最大的贏利環(huán)節(jié)仍然會在產(chǎn)品這一環(huán)節(jié)，產(chǎn)品愈來愈成為企業(yè)能否活得滋潤的生命之泉！而從優(yōu)秀品牌走過的足跡我們可看到，產(chǎn)品開發(fā)之路是一段艱辛的苦旅，正所謂人間正道是滄桑，除卻巫山不是云。上述筆者所提到五大死穴，也并不是絕對的死穴，它是相對的。