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供應(yīng)商成了你的“供應(yīng)傷”?怎樣“控制”供應(yīng)商,如何防止“被控制”?

放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2023-10-17  來源:采購與供應(yīng)鏈管理學(xué)習(xí)平臺(tái)
核心提示:企業(yè)的不斷發(fā)展要求企業(yè)間要合作、聯(lián)盟,但供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)問或多或少仍存在利益上的矛盾。以下技能主要從需求方角度出發(fā),提出如何控制和激勵(lì)供應(yīng)商。
   企業(yè)的不斷發(fā)展要求企業(yè)間要合作、聯(lián)盟,但供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)問或多或少仍存在利益上的矛盾。以下技能主要從需求方角度出發(fā),提出如何控制和激勵(lì)供應(yīng)商。
 
一、采購方控制供應(yīng)商的方法
 
  1.完全競爭控制
 
  完全競爭控制是正常交易模型中的典范,它通過采購企業(yè)對(duì)其上游供應(yīng)商的控制來引起供應(yīng)商之間的競爭。這種競爭可以提高產(chǎn)品質(zhì)量并且降低產(chǎn)品購買價(jià)格。這種控制方法類似于“招標(biāo)”,但在內(nèi)容和形式上比招標(biāo)更加靈活,僅適用于買方壟斷市場。
 
  2.合約控制
 
  合約控制是采購企業(yè)通過與供應(yīng)商進(jìn)行談判、協(xié)商,根據(jù)雙方的利益達(dá)成某種一致,并由雙方簽署框架協(xié)議。它的目的是使雙方在今后的具體購銷活動(dòng)中能更好地履行各自的權(quán)利和義務(wù),基于該合同產(chǎn)生的一切買賣行為都要以框架協(xié)議的規(guī)定為準(zhǔn)。
 
  這種方式的特點(diǎn)是:供需雙方的關(guān)系比完全控制密切,但又不像股權(quán)控制和管理輸出控制那樣緊密,F(xiàn)在,很多大型企業(yè)都通過合約控制方式來進(jìn)行供應(yīng)商的管理。
 
  3.股權(quán)控制
 
  市場競爭的激烈使得采購企業(yè)日趨與供應(yīng)商建立一種比較親密的伙伴關(guān)系,從而達(dá)到對(duì)供應(yīng)商控制的目的。同時(shí),供應(yīng)商也希望能夠與企業(yè)進(jìn)行較長期的合作,實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定銷售及發(fā)展。
 
  在這種情況下,雙方就可以通過協(xié)商的方式互相購買對(duì)方的股份進(jìn)行股權(quán)交換。在此過程中,雙方需要在權(quán)利和義務(wù)上相互作出承諾和保證。此外,還要在信息、技術(shù)、數(shù)據(jù)和人員等方面進(jìn)行交換,以實(shí)現(xiàn)對(duì)對(duì)方的監(jiān)督和控制。
 
  這個(gè)過程看起來比較簡單,但實(shí)際操作起來是相當(dāng)繁瑣和復(fù)雜的。因?yàn)楹献鞯臎Q策需要經(jīng)過長時(shí)間的論證、分析才能確定;另外,合作對(duì)象也要經(jīng)過深思熟慮和長期、細(xì)致的調(diào)查研究后才能確定。
 
  4.管理輸出控制
 
  管理輸出控制往往與股權(quán)控制并存。股權(quán)合作的實(shí)質(zhì)是合作的企業(yè)之間存在著相互融合、交換和幫助。近幾年來,由于企業(yè)之間的合作與并購的快速發(fā)展,參股日益增加,人們對(duì)企業(yè)合作有了新的認(rèn)識(shí),開始由企業(yè)產(chǎn)權(quán)控制走向企業(yè)管理控制,并慢慢演變?yōu)楣芾磔敵隹刂啤?/div>
 
  管理輸出控制是通過向?qū)Ψ狡髽I(yè)輸出管理人員,進(jìn)行技術(shù)和管理支持,實(shí)現(xiàn)對(duì)對(duì)方企業(yè)狀況的掌握、信息的了解,這實(shí)際上為企業(yè)之間的實(shí)質(zhì)性合作提供了一個(gè)載體或媒介。管理輸出控制使得合作企業(yè)雙方的關(guān)系更加密切,降低了雙方的交易成本,達(dá)到對(duì)采購物流控制的目的。
 
  5.制定聯(lián)合質(zhì)量計(jì)劃
 
  采購作業(yè)需要把供需雙方的能力對(duì)等協(xié)調(diào)起來,協(xié)調(diào)的辦法就是制定聯(lián)合質(zhì)量計(jì)劃。聯(lián)合質(zhì)量計(jì)劃一般要包括經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、管理等三方面內(nèi)容。
 
  6.向供應(yīng)商派常駐代表
 
  為直接掌握供應(yīng)商商品質(zhì)量狀況,可由采購方向供應(yīng)商派出常駐代表,其主要職責(zé)是向供應(yīng)商提出具體的商品質(zhì)量要求,了解該供應(yīng)商質(zhì)量管理的有關(guān)情況,如質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置,質(zhì)量體系文件的編制,質(zhì)量體系的建立與實(shí)施,產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、包裝、檢驗(yàn)等情況,特別是對(duì)出廠前的最終檢驗(yàn)和試驗(yàn)要進(jìn)行監(jiān)督,對(duì)供應(yīng)商出具的質(zhì)量證明材料要核實(shí)并確認(rèn),起到在供應(yīng)商內(nèi)進(jìn)行質(zhì)量把關(guān)的作用。
 
  對(duì)具有長期穩(wěn)定的業(yè)務(wù)聯(lián)系,建立了固定的購銷關(guān)系,采購批量大、技術(shù)性強(qiáng)、對(duì)質(zhì)量要求嚴(yán)格的供應(yīng)商,采購方還可派出質(zhì)檢組常駐供應(yīng)商,不但對(duì)商品質(zhì)量進(jìn)行全程、全面地檢查和監(jiān)督,而且還要監(jiān)督買賣合同的全面執(zhí)行,保證及時(shí)生產(chǎn)、及時(shí)發(fā)貨、滿足采購方各方面的要求。
 
  同時(shí),質(zhì)檢組還可向供應(yīng)商反映已購產(chǎn)品在使用過程中的問題和新的要求,促使供應(yīng)商改進(jìn)和提高產(chǎn)品質(zhì)量,不斷開發(fā)用戶所需要的新產(chǎn)品。
 
  7.定期或不定期監(jiān)督檢查
 
  采購方可根據(jù)實(shí)際情況派技術(shù)人員或?qū)<覍?duì)供應(yīng)商進(jìn)行定期或不定期的監(jiān)督檢查。通過監(jiān)督檢查,有利于全面把握供應(yīng)商的綜合質(zhì)量能力,及時(shí)發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)并要求其改善,從而從機(jī)制上保證了供貨質(zhì)量。
 
  8.定期排序
 
  排序的主要目的是評(píng)估供應(yīng)商的質(zhì)量保證能力,以及為是否保留、更換供應(yīng)商提供決策依據(jù),排序的一般準(zhǔn)則如下:
 
  ① 質(zhì)量批合格率(一般要求不能低于95%)。
 
 、 商品投放使用后的質(zhì)量問題(一般要求總的工序合格率不低于85%)。
 
 、 回復(fù)質(zhì)量問題糾正報(bào)告的態(tài)度和速度(即時(shí)響應(yīng)、令人信服的分析、有糾正預(yù)防措施)。
 
 、 交貨期履約情況(積極履行合約、并對(duì)延期交貨做出合理說明)。
 
  9.幫助供應(yīng)商導(dǎo)入新的體系和方法
 
  為有效地控制采購商品的質(zhì)量,采購方應(yīng)對(duì)供應(yīng)商導(dǎo)入自己多年總結(jié)出的先進(jìn)質(zhì)量管理手段和技術(shù)方法,主動(dòng)地幫助指導(dǎo)供應(yīng)商在短時(shí)間內(nèi)提升質(zhì)量管理水平和技術(shù)水平,增強(qiáng)質(zhì)量保證能力。
 
  采購方對(duì)供應(yīng)商給予的幫助是多方面的,主要目的不是擴(kuò)大生產(chǎn)能力而是提高商品質(zhì)量?赏ㄟ^幫助供應(yīng)商組織有關(guān)人員的技術(shù)培訓(xùn),進(jìn)行設(shè)備的技術(shù)改造,實(shí)現(xiàn)檢驗(yàn)和試驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化,貫徹IS09000族標(biāo)準(zhǔn),爭取通過質(zhì)量體系認(rèn)證等措施進(jìn)行幫助。供應(yīng)商考核主要是指在與供應(yīng)商簽訂正式合同以后,采購合約正式運(yùn)作期間對(duì)供應(yīng)商。
 
二、防止被供應(yīng)商控制的方法
 
  1.全球采購
 
  當(dāng)企業(yè)得到許多商家的競價(jià)時(shí),如有30家供應(yīng)商,企業(yè)只要3家報(bào)價(jià),這就很有把握找到最佳供應(yīng)商。全球采購?fù)梢源蚱乒⿷?yīng)商的壟斷行為。
 
  2.再找一家供應(yīng)商
 
  獨(dú)家供應(yīng)有兩種情況,一是供應(yīng)商不止一家,但買方企業(yè)僅向其中一家采購,大多是由買方造成;二是僅此一家,是由賣方造成的,如獨(dú)占性產(chǎn)品的供應(yīng)商或獨(dú)家代理商等。
 
  對(duì)于第一種情況,只要“化整為零”,變成由多家供應(yīng),從而造成賣方企業(yè)間的競爭。西門子公司的一項(xiàng)重要采購政策就是:除非技術(shù)上不可能,每個(gè)產(chǎn)品會(huì)由兩個(gè)或更多供應(yīng)商供應(yīng),規(guī)避供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn),保持供應(yīng)商之間的良性競爭。
 
  3.增強(qiáng)相互依賴性
 
  多給供應(yīng)商一點(diǎn)業(yè)務(wù),這樣就提高了供應(yīng)商對(duì)采購企業(yè)的依賴性。
 
  4.更好地掌握信息
 
  更清楚了解供應(yīng)商對(duì)采購企業(yè)的依賴程度。有家公司所需的元件只有一家貨源,但它發(fā)現(xiàn)自己在供應(yīng)商僅有的三家客戶中是采購量最大的一家,供應(yīng)商離不開這家公司,結(jié)果在要求降價(jià)時(shí)供應(yīng)商做出了相當(dāng)大的讓步。
 
  5.利用供應(yīng)商的壟斷形象
 
  一些供應(yīng)商為自己所處的地位而惴惴不安。在受到指責(zé)利用壟斷地位時(shí),他們都會(huì)極力辯解,即使一點(diǎn)點(diǎn)不利宣傳的暗示也會(huì)讓他們坐臥不安。
 
  6.注意業(yè)務(wù)經(jīng)營的總成本
 
  供應(yīng)商知道采購企業(yè)沒有其他的供應(yīng)源,可能會(huì)咬定價(jià)格不放,但采購企業(yè)可以說服供應(yīng)商在其他非價(jià)格條件上做出讓步。
 
  采購企業(yè)應(yīng)注意交易中的每個(gè)環(huán)節(jié),全都加以利用,總成本中的每個(gè)因素都可能使企業(yè)節(jié)約費(fèi)用。如在送貨上,洽談合適的送貨數(shù)量和次數(shù),可以降低倉儲(chǔ)和貨運(yùn)成本;在付款條件上,立即付款則要求給予一定的折扣。
 
  7.一次性采購
 
  如果采購企業(yè)預(yù)計(jì)所采購產(chǎn)品的價(jià)格可能要上漲時(shí),一次性采購的做法方可實(shí)行。根據(jù)相關(guān)的支出和庫存成本,權(quán)衡一下將來價(jià)格上漲的幅度,與營銷部門緊密合作,獲得準(zhǔn)確的需求數(shù)量,進(jìn)行一次性采購。
 
  8.協(xié)商長期合作
 
  長期需要某種產(chǎn)品時(shí),可以考慮訂立長期合同。一定要保證持續(xù)供應(yīng)和價(jià)格的控制,采取措施預(yù)先確定產(chǎn)品的最大需求量以及需求增加的時(shí)機(jī)。
 
  9.與其他用戶聯(lián)手
 
  與其他具有同樣產(chǎn)品需求的公司聯(lián)合采購。壟斷供應(yīng)商被多家公司聯(lián)合采購攻克的例子很多。只有那些產(chǎn)出不高、效率低下的獨(dú)家供應(yīng)商,才是采購方應(yīng)該痛下殺手的對(duì)象。
編輯:foodqm

 
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