供應(yīng)商群整合是指減少供應(yīng)商數(shù)量,進(jìn)行集中采購(gòu),實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益,從而達(dá)到降低成本、提高質(zhì)量和服務(wù)水平的目的。

 

 

二 供應(yīng)商群整合的益處

 

1.降低采購(gòu)及供應(yīng)商管理成本

 

因?yàn)椴捎谜袠?biāo)制度和長(zhǎng)期采購(gòu)合同，供應(yīng)商會(huì)擔(dān)心因?yàn)閮r(jià)格原因而失去長(zhǎng)期合作機(jī)會(huì)，因此會(huì)盡可能地提供低價(jià)。而且，大額采購(gòu)量和緊密的合作關(guān)系讓供應(yīng)商更愿意與采購(gòu)企業(yè)共享信息，也降低了庫(kù)存及配送成本。

 

與少數(shù)供應(yīng)商的業(yè)務(wù)往來(lái)，可以減少合同談判時(shí)間及訂單處理量;縮減供應(yīng)商協(xié)調(diào)管理人員，降低供應(yīng)商溝通及扶持投入和生產(chǎn)監(jiān)督及績(jī)效跟蹤成本。同時(shí)，企業(yè)其他一些部門和業(yè)務(wù)流程也要相應(yīng)進(jìn)行重組，運(yùn)營(yíng)成本也會(huì)降低。此外，整合后留用的供應(yīng)商規(guī)模一般都比較大，管理體系也比較完善，更容易實(shí)施供應(yīng)商開發(fā)�！　�

 

2.提高信息共享性，改進(jìn)供應(yīng)商服務(wù)水平　　

 

縮減供應(yīng)商數(shù)量后，合作方共享的信息會(huì)因此而增多，包括雙方的生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存水平以及銷售狀況等，供應(yīng)商因此更能了解購(gòu)買方的服務(wù)需求，從而縮短訂貨提前期，提高其客戶服務(wù)水平和反應(yīng)速度，提升配送的準(zhǔn)時(shí)性。

 

另一方面，少量供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，失去訂單的機(jī)會(huì)成本更高，這本身也激發(fā)了供應(yīng)商提高服務(wù)水平，增加售后服務(wù)種類。此外，縮減后的供應(yīng)商的服務(wù)水平比較接近，更能實(shí)現(xiàn)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化，更容易管理。

 

3.降低不確定性

 

供應(yīng)商數(shù)量越多，不確定性因素越多，隨著供應(yīng)源的減少，企業(yè)能夠更好評(píng)估和管理供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)及不確定性。因?yàn)閷?duì)整合后留用的供應(yīng)商的考核更為嚴(yán)格，也大大降低了供應(yīng)商提供不合格產(chǎn)品或達(dá)不到企業(yè)要求的風(fēng)險(xiǎn)，延遲配送的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)降低。

 

4.提高供應(yīng)合作關(guān)系水平　　

 

買方企業(yè)縮減供應(yīng)商群后會(huì)與留用供應(yīng)商建立更為緊密的合作關(guān)系，這是一種雙贏的結(jié)果。對(duì)供應(yīng)商而言，因?yàn)椴少?gòu)量的增加，相應(yīng)的利潤(rùn)總額也會(huì)有所增加，而良好的溝通，又提高了他們的庫(kù)存管理和生產(chǎn)規(guī)劃水平，而由此導(dǎo)致的運(yùn)營(yíng)成本的降低會(huì)讓他們?cè)谂c其他客戶的交易中更具競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)購(gòu)買方企業(yè)而言，可以實(shí)現(xiàn)采購(gòu)價(jià)格和管理成本的降低，對(duì)供應(yīng)商技術(shù)資源的利用以及降低采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)等等。

 

 

三 供應(yīng)商群整合的策略

 

盡管供應(yīng)商群整合能夠給企業(yè)帶來(lái)諸多益處，但也可能讓制造企業(yè)對(duì)少數(shù)供應(yīng)商的依賴性增強(qiáng)或者導(dǎo)致較高的供應(yīng)商轉(zhuǎn)換成本。因此，企業(yè)需采取必要的策略，謹(jǐn)慎實(shí)施。

 

1.啟動(dòng)跨職能小組，制定整合目標(biāo)　　

 

組建一個(gè)由采購(gòu)、技術(shù)、研發(fā)、制造、財(cái)務(wù)等多部門代表參與的跨職能項(xiàng)目組來(lái)制定供應(yīng)商整合的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，包括哪些零部件的供應(yīng)商需要縮減，縮減幅度為多大，分幾年實(shí)施等，并確定未來(lái)幾年對(duì)縮減后的供應(yīng)商的技術(shù)、質(zhì)量、價(jià)格等的戰(zhàn)略要求�！　�

 

2.搜集整理供應(yīng)商評(píng)估材料　　

 

供應(yīng)商群整合是制造企業(yè)從已經(jīng)建立合作關(guān)系的供應(yīng)商中挑選出最能勝任的幾個(gè)作為戰(zhàn)略合作伙伴，這個(gè)過(guò)程中，需要對(duì)這些供應(yīng)商的以往績(jī)效進(jìn)行評(píng)估并對(duì)未來(lái)績(jī)效進(jìn)行預(yù)測(cè)。

 

企業(yè)需要從本企業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)中獲取供應(yīng)商與自己以往的交易記錄以及業(yè)績(jī)記錄等，也要向供應(yīng)商發(fā)送需求建議書(Request For Proposal RFP}以確保供應(yīng)商理解自己的需求。通過(guò)RFP,供應(yīng)商既明確了制造商的需求和目標(biāo)，也了解了創(chuàng)建和提交投標(biāo)書的相關(guān)信息�！　�

 

3.依據(jù)整合目標(biāo)，評(píng)估供應(yīng)商參選建議書　　

 

供應(yīng)商在正式提交投標(biāo)書之前，制造商需要制定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，一般可以創(chuàng)建電子表格，將RFP中涉及的所有關(guān)鍵條目提取并分類排列，重點(diǎn)考察五個(gè)指標(biāo):產(chǎn)品和技術(shù)領(lǐng)先、服務(wù)與支持領(lǐng)先、質(zhì)量一流、配送提前期短以及總成本低。

 

評(píng)估時(shí)可以采用定量分析，根據(jù)行業(yè)和產(chǎn)品特點(diǎn)以及對(duì)自己的影響程度給這些指標(biāo)分配相應(yīng)的權(quán)重，據(jù)此對(duì)各供應(yīng)商打分，按得分高低排序，選出入圍供應(yīng)商。入圍供應(yīng)商的數(shù)量一般可以選擇實(shí)際目標(biāo)要求數(shù)量的兩倍。不過(guò)，報(bào)價(jià)在這一階段的評(píng)估權(quán)重不宜過(guò)大，因?yàn)閮r(jià)格在后期的商務(wù)談判過(guò)程中一般都會(huì)有所變動(dòng)。但報(bào)價(jià)必須在參選建議書里予以明示并作為未來(lái)價(jià)格談判的參考依據(jù)。

 

4.與入圍供應(yīng)商洽談，選定繼續(xù)合作供應(yīng)商　　

 

向入圍供應(yīng)商發(fā)送信息征求書，用于向入圍供應(yīng)商收集關(guān)于價(jià)格和產(chǎn)品特性等重要信息的。根據(jù)反饋的信息，制造商確定自己的目標(biāo)價(jià)格并據(jù)此邀請(qǐng)入圍供應(yīng)商洽談，了解他們將采取哪些措施幫助制造商提高效率和降低成本以及他們是否能夠接受目標(biāo)價(jià)格等。

 

隨著供應(yīng)商數(shù)量的減少，制造商的采購(gòu)流程和相關(guān)系統(tǒng)也要發(fā)生相應(yīng)變化，因此必須要進(jìn)行運(yùn)營(yíng)調(diào)整。要讓供應(yīng)商重新擬定配送規(guī)劃，當(dāng)新的供應(yīng)商群建立后，要向各區(qū)域工廠公布新的AVL以及新的采購(gòu)價(jià)格和付款條件。還要建立新的或升級(jí)采購(gòu)監(jiān)控系統(tǒng)，監(jiān)控各廠實(shí)際采購(gòu)情況;要保證各工廠只能從AVL供應(yīng)商采購(gòu)，或者限制向非AVL供應(yīng)商采購(gòu)。另一方面，也要實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商信息系統(tǒng)的對(duì)接，緊密的合作關(guān)系要求更多的信息共享。

 

 

四 供應(yīng)商群整合的注意事項(xiàng)

 

具體實(shí)施供應(yīng)商群整合策略時(shí)，企業(yè)需要注意以下幾個(gè)方面的問(wèn)題:

 

1.分析大供應(yīng)商群產(chǎn)生的原因，謹(jǐn)慎實(shí)施

 

企業(yè)在縮減供應(yīng)商之前，要先搞清楚，造成企業(yè)供應(yīng)商數(shù)量眾多的原因是什么，針對(duì)不同的生產(chǎn)階段、產(chǎn)品種類和企業(yè)規(guī)模，采取不同的措施。

 

企業(yè)可以結(jié)合以下幾個(gè)因素分析:

 

①產(chǎn)品生產(chǎn)階段。新產(chǎn)品研發(fā)階段，最好多考核和認(rèn)證幾家供應(yīng)商;到了批量采購(gòu)階段，就可以根據(jù)供應(yīng)商的表現(xiàn)逐步優(yōu)化;

 

②產(chǎn)品專用性程度。如果產(chǎn)品專用性強(qiáng)，需要進(jìn)行專用資產(chǎn)投資，那么適宜采用少數(shù)供應(yīng)商;而標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品可選擇較多數(shù)量的供應(yīng)商;

 

③產(chǎn)品復(fù)雜程度。產(chǎn)品越復(fù)雜，需要環(huán)節(jié)越多，與少數(shù)供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作關(guān)系更為有利;

 

④產(chǎn)品更新速度。對(duì)于更新?lián)Q代速度快的產(chǎn)品，適于選用少數(shù)供應(yīng)商，與供應(yīng)商緊密合作。

 

2.實(shí)行產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，嚴(yán)格控制大類產(chǎn)品的供應(yīng)商數(shù)量

 

對(duì)一些實(shí)行分散采購(gòu)的集團(tuán)性企業(yè)，因非標(biāo)準(zhǔn)化造成的多供應(yīng)商較為普遍。進(jìn)行部件的標(biāo)準(zhǔn)化改革，供應(yīng)商的數(shù)量就會(huì)隨之減少。不過(guò)，這樣的標(biāo)準(zhǔn)化需要產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門配合。

 

3.建立采購(gòu)監(jiān)控系統(tǒng)

 

實(shí)行供應(yīng)商群整合，必須要建立監(jiān)控系統(tǒng)，保證貫徹實(shí)施。一些大公司，同樣的物料，在不同的系統(tǒng)中可能有不同的物料號(hào);同一個(gè)供應(yīng)商，在不同的系統(tǒng)中也可能有不同的供應(yīng)商編碼，所以，統(tǒng)一的監(jiān)控系統(tǒng)是確保供應(yīng)商群整合成功不可或缺的。

 

4.與其他供應(yīng)鏈策略并進(jìn)

 

向縮減后的供應(yīng)商提供更好的合作條件很多文獻(xiàn)認(rèn)為供應(yīng)商群整合是其他供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的前提條件。因此，企業(yè)要通過(guò)結(jié)合流程重組，工藝改進(jìn)以及提高供應(yīng)鏈彈性等來(lái)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商群整合。

 

同時(shí)，不能一味降低采購(gòu)價(jià)格，要向供應(yīng)商提供更好的合作條件，保證其合理利潤(rùn)，并且擴(kuò)大信息透明度，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行必要的技術(shù)支持和培訓(xùn)或給與投入補(bǔ)償?shù)鹊取?/div>