采購(gòu)方要對(duì)付壟斷供應(yīng)商，有時(shí)還沒等動(dòng)手就已產(chǎn)生挫敗感，因?yàn)榱α康奶炱矫黠@偏向供應(yīng)商。盡管表面上看來(lái)，采購(gòu)方可能無(wú)計(jì)可施，但“自古無(wú)絕路”，采購(gòu)方仍可以找到一些行之有效的反壟斷措施。

 

 

1、全球采購(gòu)

 

       當(dāng)采購(gòu)方得到許多商家的競(jìng)價(jià)時(shí)，采購(gòu)方可以深信數(shù)字“3”的神奇魔力。不管能實(shí)際供貨的有幾家，比如有50家供應(yīng)商，采購(gòu)方只管要求3家報(bào)價(jià)，采購(gòu)方準(zhǔn)有把握找到最佳供應(yīng)商。全球采購(gòu)?fù)�往可以打破供�?yīng)商的壟斷行為。

 

 

2、再找一家供應(yīng)商

 

       獨(dú)家供應(yīng)有兩種情況：一為Single Source，即供貨商不止一家，但僅向其中一家采購(gòu)；另一為Sole Source，即僅此一家別無(wú)其他供應(yīng)商。通常Single Source多半是買方造成的，譬如企業(yè)將原來(lái)許多家供貨商削減到只剩下最佳的一家；Sole Source則是賣方造成的，譬如獨(dú)占性產(chǎn)品的供應(yīng)者或獨(dú)家代理商等。在Single Source的情況下，只要“化整為零”，變成多家供應(yīng)(Multiple Sources)，造成賣方的競(jìng)爭(zhēng)，自然不會(huì)任意抬高價(jià)格，另找一家供應(yīng)商是值得的。

 

       西門子公司的一項(xiàng)重要的采購(gòu)政策就是：除非技術(shù)上不可能，每個(gè)產(chǎn)品會(huì)由兩個(gè)或更多供應(yīng)商供貨，規(guī)避供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，保持供應(yīng)商之間的良性競(jìng)爭(zhēng)。在Sole Source的情況下，破解之道在于開發(fā)新來(lái)源，包括新的供貨商或替代品。當(dāng)然這并非一蹴而就，必須假以時(shí)日。因此，在短期內(nèi)必須“忍”，即保持低姿態(tài)，不主動(dòng)找供貨商洽談價(jià)格，避免賣方借機(jī)漲價(jià)。另外，在Sole Source情況下，由于市場(chǎng)信息缺乏，討價(jià)還價(jià)的結(jié)果是買方依然吃虧；此時(shí)，與供貨商建立良好的人際關(guān)系，簽訂長(zhǎng)期合約，也可以避免買方在缺貨時(shí)必須支付很高的現(xiàn)貨價(jià)( Spot Price)。

 

 

3、增強(qiáng)相互依賴性

 

       多給供應(yīng)商一點(diǎn)業(yè)務(wù)，這樣就提高了供應(yīng)商對(duì)采購(gòu)方的依賴性。

 

       相互依賴

 

 

4、利用供應(yīng)商的壟斷形象

 

       一些供應(yīng)商為自己所處的壟斷地位而惴惴不安。在受到指責(zé)時(shí)，他們都會(huì)極力辯白，即使一點(diǎn)不利于他們壟斷現(xiàn)象的宣傳暗示，也會(huì)讓他們坐臥不寧。

 

 

5、注意業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的總成本

 

       當(dāng)供應(yīng)商知道采購(gòu)方?jīng)]有其他貨源，可能會(huì)咬定一個(gè)價(jià)，但采購(gòu)方可以說服供應(yīng)商在其他非價(jià)格條件上做出讓步。采購(gòu)方應(yīng)注意交易中的每個(gè)環(huán)節(jié)，并全都加以利用。總成本中的每個(gè)因素都可能使采購(gòu)方節(jié)約成本，而且結(jié)果往往令采購(gòu)方大吃一驚。以下是一些潛在的節(jié)約成本機(jī)會(huì)。

 

       (1)送貨。洽談適合采購(gòu)方的送貨數(shù)量和次數(shù)，可以降低倉(cāng)儲(chǔ)和貨運(yùn)成本。

 

       (2)延長(zhǎng)保修期。保修期不要從發(fā)貨日期開始計(jì)算，而從首次使用產(chǎn)品的時(shí)間算起。采購(gòu)方始終可以持這種觀點(diǎn)：既然產(chǎn)品質(zhì)量不錯(cuò)，從真正使用產(chǎn)品的時(shí)間起計(jì)保修期，又有何不可？需要采購(gòu)資料可以加微信15652195807領(lǐng)取

 

       (3)付款條件。只要放寬正常的付款條件，都會(huì)帶來(lái)節(jié)約。立即付款則給予折扣，也是一種可行的方式。

 

 

6、讓最終客戶參與

 

       如果采購(gòu)方能與最終用戶合作并給予他們信息，擺脫壟斷供應(yīng)商的機(jī)會(huì)也會(huì)伴之而來(lái)。例如，工程師往往只認(rèn)準(zhǔn)一個(gè)商標(biāo)，因?yàn)樗麄儾涣私馄渌�選擇，向他們解釋只有一家貨源的難處，他們往往就可以讓采購(gòu)方采購(gòu)截然不同的元件。

 

 

7、 一次性采購(gòu)

 

       如果采購(gòu)方預(yù)計(jì)所采購(gòu)產(chǎn)品的價(jià)格可能要上漲時(shí)，這種做法方可行。根據(jù)相關(guān)的支出和庫(kù)存成本，權(quán)衡一下將來(lái)價(jià)格上漲的幅度，與營(yíng)銷部門緊密合作，獲得準(zhǔn)確的需求數(shù)量，進(jìn)行一次性采購(gòu)。

 

 

8、協(xié)商長(zhǎng)期合同

 

       長(zhǎng)期需要某種產(chǎn)品時(shí)，可以考慮訂立長(zhǎng)期合同。一定要保證持續(xù)供應(yīng)和價(jià)格的控制，采取措施預(yù)先確定產(chǎn)品的最大需求量及需求增加的時(shí)機(jī)。

 

 

9、與其他用戶聯(lián)手

 

       與其他具有同樣產(chǎn)品需求的公司聯(lián)合采購(gòu)，由一方代表所有用戶采購(gòu)會(huì)惠及各方。只有那些產(chǎn)出不高、效率低下的獨(dú)家供應(yīng)商，才是采購(gòu)方應(yīng)該痛下殺手的對(duì)象。

 

 

10、未雨綢繆，化解壟斷

 

       如果采購(gòu)方的供應(yīng)商在市場(chǎng)上享有壟斷地位，仗勢(shì)壓人，而采購(gòu)方又不具備有效的手段與其討價(jià)還價(jià)，最終結(jié)果勢(shì)必是采購(gòu)方在無(wú)奈中俯首稱臣。輕則接受對(duì)方苛刻的價(jià)格和信用條款，重則自己的競(jìng)爭(zhēng)策略備受掣肘，錯(cuò)失商機(jī)。其實(shí)，明智的企業(yè)主管完全可以化解供應(yīng)商的壟斷力量。

 

(1)虛實(shí)相間的采購(gòu)策略。

 

       可以考慮通過一些策略性的舉措，向壟斷的供貨商傳遞信息，使他意識(shí)到似乎采購(gòu)方可以從別的渠道獲取商品。如采購(gòu)方可以和海外廠商聯(lián)系，扶植弱小的供貨商使其能與壟斷的供貨商一爭(zhēng)高低，或促成外商在壟斷廠商的領(lǐng)域投資。注意，在這里重要的是，使壟斷的供貨商注意到采購(gòu)方的舉措，從而在施加壟斷力量時(shí)有所顧忌，而此類舉措的力度則可隨機(jī)應(yīng)變。

 

(2)多層接觸，培養(yǎng)代言人。

 

       必須和供應(yīng)商決策鏈的各個(gè)層次加強(qiáng)接觸，包括它的高層主管及生產(chǎn)、質(zhì)量管理和財(cái)務(wù)等職能部門，這樣可以掌握供應(yīng)商更為全面的信息；同時(shí)，由于采購(gòu)方享有直達(dá)其最高層的溝通管道，供應(yīng)商的直接決策人以勢(shì)壓人多多少少會(huì)有所收斂。

 

       在此重要的一點(diǎn)是：壟斷供應(yīng)商由于其獨(dú)特的壟斷地位，輕而易舉地就能在市場(chǎng)上呼風(fēng)喚雨，所以一般在內(nèi)部溝通上不會(huì)盡力；而一旦采購(gòu)方掌握供應(yīng)商較為完備的信息，在談判和催貨時(shí)便能游刃有余；另外，通過人際關(guān)系的打通和企業(yè)形象的滲透，可以在供應(yīng)商內(nèi)部培養(yǎng)對(duì)采購(gòu)方深懷好感的“代言人”，無(wú)意識(shí)中為采購(gòu)方的利益游說，使采購(gòu)方增加進(jìn)退空間。

 

(3)營(yíng)建一流的專業(yè)采購(gòu)隊(duì)伍。

 

       要想不為供應(yīng)商的壟斷力量所傷，必須委用富有才干的專業(yè)人士擔(dān)當(dāng)采購(gòu)重任。若是像一般企業(yè)任用平庸之才主管采購(gòu)，則采購(gòu)方勢(shì)必成為壟斷供應(yīng)商的刀下魚肉。