1、目的
確定與本公司目標(biāo)和戰(zhàn)略方向相關(guān)并影響實(shí)現(xiàn)質(zhì)量管理體系預(yù)期結(jié)果的各種內(nèi)部和外部因素,對(duì)其進(jìn)行有效控制。
2、范圍
適用于對(duì)本公司經(jīng)營環(huán)境內(nèi)外部因素識(shí)別、評(píng)價(jià)。
3、職責(zé)
3.1總經(jīng)理辦公室為本程序的歸口管理部門,負(fù)責(zé)本公司的外部環(huán)境分析、評(píng)價(jià)。
3.2總經(jīng)理辦公室負(fù)責(zé)內(nèi)部環(huán)境中組織總體表現(xiàn)、組織知識(shí)、組織文化、人力因素、組織治理相關(guān)因素的分析、評(píng)價(jià)。
3.3設(shè)辦公室負(fù)責(zé)內(nèi)部環(huán)境中基礎(chǔ)設(shè)施的分析、評(píng)價(jià)。
3.4品控部負(fù)責(zé)內(nèi)部環(huán)境中質(zhì)量管理體系績效的分析、評(píng)價(jià)。
3.5供銷部負(fù)責(zé)內(nèi)部環(huán)境中顧客滿意、工序委外合格供方績效的分析、評(píng)價(jià)。
3.6生產(chǎn)部部負(fù)責(zé)內(nèi)部環(huán)境中原料合格供方績效的分析、評(píng)價(jià)。
3.7品控部負(fù)責(zé)內(nèi)部環(huán)境中輔料合格供方績效的分析、評(píng)價(jià)。
3.8生產(chǎn)部負(fù)責(zé)過程運(yùn)行環(huán)境、各工序有效作業(yè)效率的分析、評(píng)價(jià)。
3.9總經(jīng)理負(fù)責(zé)內(nèi)部環(huán)境中財(cái)務(wù)因素的分析、評(píng)價(jià)。
3.10生產(chǎn)部負(fù)責(zé)內(nèi)部環(huán)境中技術(shù)因素的分析、評(píng)價(jià)。
4、程序
4.1總經(jīng)理辦公室負(fù)責(zé)組織實(shí)施公司內(nèi)外部環(huán)境分析、評(píng)價(jià)工作。通常情況下,每年至少進(jìn)行一次,每次時(shí)間間隔不超過12個(gè)月。如遇到內(nèi)外部環(huán)境變化,可臨時(shí)組織公司內(nèi)外部環(huán)境分析和評(píng)價(jià)。
4.2總經(jīng)理辦公室負(fù)責(zé)編制“公司環(huán)境分析、評(píng)價(jià)計(jì)劃”,經(jīng)管理者代表審核,總經(jīng)理批準(zhǔn)?偨(jīng)理辦公室提前一周向相關(guān)部門發(fā)出本次“公司環(huán)境分析、評(píng)價(jià)計(jì)劃”。
4.3各部門負(fù)責(zé)根據(jù)各自的環(huán)境分析職責(zé)收集相關(guān)數(shù)據(jù),進(jìn)行相應(yīng)的分析、評(píng)價(jià)。
4.4總經(jīng)理辦公室負(fù)責(zé)組織總經(jīng)理、管理者代表和相關(guān)部門主管召開評(píng)審會(huì)議。
4.5環(huán)境因素分析、評(píng)價(jià)
4.5.1PESTEL分析模型
PESTEL分析模型又稱大環(huán)境分析,是分析宏觀環(huán)境的有效工具,不僅能夠分析外部環(huán)境,而且能夠識(shí)別一切對(duì)組織有沖擊作用的力量。它是調(diào)查組織外部影響因素的方法,其每一個(gè)字母代表一個(gè)因素,可以分為6大因素:政治因素(Political)、經(jīng)濟(jì)因素(Economic)、社會(huì)因素(Social)、技術(shù)要素(Technological)、環(huán)境因素(Environmental)和法律因素(Legal)。
。1)政治因素(Political):是指對(duì)組織經(jīng)營活動(dòng)具有實(shí)際與潛在影響的政治力量和有關(guān)的政策、法律及法規(guī)等因素。
(2)經(jīng)濟(jì)因素(Economic):是指組織外部的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平以及未來的經(jīng)濟(jì)走勢(shì)等。
。3)社會(huì)因素(Social):是指組織所在社會(huì)中成員的歷史發(fā)展、文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀念、教育水平以及風(fēng)俗習(xí)慣等因素。
(4)技術(shù)因素(Technological):技術(shù)要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發(fā)明,還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢(shì)以及應(yīng)用前景。
(5)環(huán)境因素(Environmental):一個(gè)組織的活動(dòng)、產(chǎn)品或服務(wù)中能與環(huán)境發(fā)生相互作用的要素。
(6)法律因素(Legal):組織外部的法律、法規(guī)、司法狀況和公民法律意識(shí)所組成的綜合系統(tǒng)。
4.5.2波特五力分析法—行業(yè)環(huán)境分析
波特五力模型是邁克爾·波特(MichaelPorter)于20世紀(jì)80年代初提出,它認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模和程度的五種力量,這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力以及現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略決策。五種力量分別為同行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購買者的討價(jià)還價(jià)能力。
從一定意義上來說隸屬于外部環(huán)境分析方法中的微觀分析。波特五力模型用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析,可以有效的分析客戶的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。波特的“五力”分析法是對(duì)一個(gè)產(chǎn)業(yè)盈利能力和吸引力的靜態(tài)斷面掃描,說明的是該產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)平均具有的盈利空間,所以這是一個(gè)產(chǎn)業(yè)形勢(shì)的衡量指標(biāo),而非企業(yè)能力的衡量指標(biāo)。通常,這種分析法也可用于創(chuàng)業(yè)能力分析,以揭示本企業(yè)在本產(chǎn)業(yè)或行業(yè)中具有何種盈利空間。
供應(yīng)商的議價(jià)能力:
供方主要通過其提高投入要素價(jià)格與降低單位價(jià)值質(zhì)量的能力,來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。供方力量的強(qiáng)弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素,當(dāng)供方所提供的投入要素其價(jià)值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對(duì)買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴(yán)重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時(shí),供方對(duì)于買主的潛在討價(jià)還價(jià)力量就大大增強(qiáng)。一般來說,滿足如下條件的供方集團(tuán)會(huì)具有比較強(qiáng)大的討價(jià)還價(jià)力量:
(1)供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場(chǎng)地位而不受市場(chǎng)劇烈競(jìng)爭(zhēng)困撓的企業(yè)所控制,其產(chǎn)品的買主很多,以致于每一單個(gè)買主都不可能成為供方的重要客戶。
(2)供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色,以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高,或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競(jìng)爭(zhēng)的替代品。
。3)供方能夠方便地實(shí)行前向聯(lián)合或一體化,而買主難以進(jìn)行后向聯(lián)合或一體化。
購買者的議價(jià)能力:
購買者主要通過其壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力,來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。其購買者議價(jià)能力影響主要有以下原因:
(1)購買者的總數(shù)較少,而每個(gè)購買者的購買量較大,占了賣方銷售量的很大比例。
。2)賣方行業(yè)由大量相對(duì)來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。
。3)購買者所購買的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,同時(shí)向多個(gè)賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)上也完全可行。
(4)購買者有能力實(shí)現(xiàn)后向一體化,而賣主不可能前向一體化。
新進(jìn)入者的威脅:
新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時(shí),將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場(chǎng)中贏得一席之地,這就有可能會(huì)與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng),最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低,嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競(jìng)爭(zhēng)性進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩方面的因素,這就是進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對(duì)于進(jìn)入者的反應(yīng)情況。
進(jìn)入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策、不受規(guī)模支配的成本劣勢(shì)、自然資源、地理環(huán)境等方面,這其中有些障礙是很難借助復(fù)制或仿造的方式來突破的。預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對(duì)進(jìn)入者的反應(yīng)情況,主要是采取報(bào)復(fù)行動(dòng)的可能性大小,則取決于有關(guān)廠商的財(cái)力情況、報(bào)復(fù)記錄、固定資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)增長速度等?傊缕髽I(yè)進(jìn)入一個(gè)行業(yè)的可能性大小,取決于進(jìn)入者主觀估計(jì)進(jìn)入所能帶來的潛在利益、所需花費(fèi)的代價(jià)與所要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)這三者的相對(duì)大小情況。
替代品的威脅:
兩個(gè)處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè),可能會(huì)由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品,從而在它們之間產(chǎn)生相互競(jìng)爭(zhēng)行為,這種源自于替代品的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。
。1)現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價(jià)以及獲利潛力的提高,將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制。
。2)由于替代品生產(chǎn)者的侵入,使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價(jià)、或者使其產(chǎn)品具有特色,否則其銷量與利潤增長的目標(biāo)就有可能受挫。
。3)源自替代品生產(chǎn)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度,受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響。
總之,替代品價(jià)格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低,其所能產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)壓力就強(qiáng);而這種來自替代品生產(chǎn)者的競(jìng)爭(zhēng)壓力的強(qiáng)度,可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)張情況來加以描述。奇貨可居
同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)程度:
大部分行業(yè)中的企業(yè),相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的,作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì),所以,在實(shí)施中就必然會(huì)產(chǎn)生沖突與對(duì)抗現(xiàn)象,這些沖突與對(duì)抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),F(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)常常表現(xiàn)在價(jià)格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面,其競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度與許多因素有關(guān)。
一般來說,出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的加劇,這就是行業(yè)進(jìn)入障礙較低,勢(shì)均力敵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較多,競(jìng)爭(zhēng)參與者范圍廣泛;市場(chǎng)趨于成熟,產(chǎn)品需求增長緩慢;競(jìng)爭(zhēng)者企圖采用降價(jià)等手段促銷;競(jìng)爭(zhēng)者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù),用戶轉(zhuǎn)換成本很低;一個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)如果取得成功,其收入相當(dāng)可觀;行業(yè)外部實(shí)力強(qiáng)大的公司在接收了行業(yè)中實(shí)力薄弱企業(yè)后,發(fā)起進(jìn)攻性行動(dòng),結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場(chǎng)的主要競(jìng)爭(zhēng)者;退出障礙較高,即退出競(jìng)爭(zhēng)要比繼續(xù)參與競(jìng)爭(zhēng)代價(jià)更高。在這里,退出障礙主要受經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略、感情以及社會(huì)政治關(guān)系等方面考慮的影響,具體包括:資產(chǎn)的專用性、退出的固定費(fèi)用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會(huì)的各種限制等。
4.5.3SWOT分析模型
SWOT分析模型是用來確定企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅,從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)地結(jié)合起來的一種科學(xué)的分析方法。
SWOT分析,即基于內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)條件下的態(tài)勢(shì)分析,就是將與研究對(duì)象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和外部的機(jī)會(huì)和威脅等,通過調(diào)查列舉出來,并依照矩陣形式排列,然后用系統(tǒng)分析的思想,把各種因素相互匹配起來加以分析。
優(yōu)勢(shì),是組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)部因素,具體包括:有利的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì);充足的財(cái)政來源;良好的企業(yè)形象;技術(shù)力量;規(guī)模經(jīng)濟(jì);產(chǎn)品質(zhì)量;市場(chǎng)份額;成本優(yōu)勢(shì);廣告攻勢(shì)等。
劣勢(shì),也是組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)部因素,具體包括:設(shè)備老化;管理混亂;缺少關(guān)鍵技術(shù);研究開發(fā)落后;資金短缺;經(jīng)營不善;產(chǎn)品積壓;競(jìng)爭(zhēng)力差等。
機(jī)會(huì),是組織機(jī)構(gòu)的外部因素,具體包括:新產(chǎn)品;新市場(chǎng);新需求;外國市場(chǎng)壁壘解除;競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手失誤等。
威脅,也是組織機(jī)構(gòu)的外部因素,具體包括:新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手;替代產(chǎn)品增多;市場(chǎng)緊縮;行業(yè)政策變化;經(jīng)濟(jì)衰退;客戶偏好改變;突發(fā)事件等。
4.6構(gòu)造SWOT矩陣
將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式,構(gòu)造SWOT矩陣。在此過程中,將那些對(duì)公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來,而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。
4.7制定行動(dòng)計(jì)劃
在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后,便可以制定出相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。制定計(jì)劃的基本思路是:發(fā)揮優(yōu)勢(shì)因素,克服弱點(diǎn)因素,利用機(jī)會(huì)因素,化解威脅因素;考慮過去,立足當(dāng)前,著眼未來。運(yùn)用系統(tǒng)分析的綜合分析方法,將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合,得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對(duì)策。
4.8針對(duì)公司環(huán)境分析、評(píng)價(jià)過程中識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇按照《風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和管理控制程序》執(zhí)行。
4.9總經(jīng)理辦公室負(fù)責(zé)編制公司環(huán)境分析報(bào)告,并將經(jīng)過總經(jīng)理批準(zhǔn)后公司環(huán)境分析報(bào)告發(fā)至有關(guān)部門。
4.10總經(jīng)理辦公室負(fù)責(zé)保存公司環(huán)境分析、評(píng)價(jià)相關(guān)的記錄。
5、相關(guān)文件
《風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和管理控制程序》