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醫(yī)者有三重境界：上醫(yī)治未病，中醫(yī)治病初，下醫(yī)治病重。質(zhì)量管理與之非常相似。
病初：在產(chǎn)品問題出現(xiàn)之初，就在公司內(nèi)解決，這是質(zhì)量控制和質(zhì)量檢測的工作。
病重：當質(zhì)量引起顧客投訴后再處理，一不小心還容易演變成信任危機，讓管理者很頭痛。
未�。涸诋a(chǎn)品“生病”之前就排除可能的“病因”，把產(chǎn)品健健康康地交到顧客手中。這也是質(zhì)量管理的最高境界：建立質(zhì)量文化，從根本上消除造成產(chǎn)品或服務不符合要求的原因。
質(zhì)量文化與一般的質(zhì)量管理有什么不同呢？
質(zhì)量管理：重視事后的檢測；在生產(chǎn)線上的質(zhì)量控制；是ISO或者TQM等階段性的動作。
質(zhì)量文化：公司每個部門每個人的質(zhì)量意識和共同信仰的價值觀；是從一開始就把事情做對，不讓問題產(chǎn)生；是長期的一種行為習慣。
許多優(yōu)秀的中國公司，已經(jīng)成功地將質(zhì)量文化的理念運用于實踐中。
一、領導
質(zhì)量文化，管理者永遠既是問題，又是答案所在。
質(zhì)量文化是管理者的責任，一方面在于管理者的態(tài)度直接影響員工的工作方向，人們看老板的眼色行事---他們知道老板喜歡什么和不喜歡什么，盡量挑老板喜歡的事去做。
另一方面在于公司政策是由領導層所制定的，組織的文化氛圍由領導層營造，政策設定是否清晰，質(zhì)量要求是否明確，都取決于領導層。
所以，要在公司內(nèi)建立起質(zhì)量文化，領導者要做兩件事：
1、向員工表明自己對質(zhì)量的決心。
對于如何表達自己對質(zhì)量的決心，中國企業(yè)的領導者有些相似的做法：通過表達自己對不合格產(chǎn)品的憤怒來明確自己的立場。
所以，在很多企業(yè)都發(fā)生過像海爾砸冰箱那樣轟動的“標志性事件”。
“砸產(chǎn)品”這樣的事件轟動性強，效果顯明，不過只能偶爾為之。
質(zhì)量文化的建設是細水長流的事，需要長期和耐心的建設，而且懲罰性的舉動并不有利于發(fā)揮員工在質(zhì)量改善中的主動性。
與砸爛低質(zhì)量相比，更重要的是領導者對高質(zhì)量的追求，這樣的追求更能夠向員工傳遞什么才是正確的做法的信號。
2、制定政策。
領導者要做的另一件事情，就是要明確質(zhì)量政策，不讓任何部門有不實施質(zhì)量方案的選擇。
海爾，中國幾個品質(zhì)眾口皆碑的企業(yè)，有一句一言九鼎的質(zhì)量政策：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”，明確，直接，不留余地。
富士康的郭臺銘則有一個99.99哲學，就是質(zhì)量要精確、精確、再精確，要像黃金的純度一樣，即使達不到100%，也必須達到99.99%。
格力有14條明確的總裁禁令，禁令最初由朱江洪親自起草，并在公司各分廠嚴格執(zhí)行，后來經(jīng)過董明珠的補充，演變成今天的“總裁禁令”。
“總裁禁令”對最常見、最容易發(fā)生的工藝程序做了看似不近人情的規(guī)定，對違反操作的員工采取最嚴厲的處罰方式。
例如：偽造質(zhì)量記錄，擅自減少工序和改變工藝，擅自改變技術(shù)參數(shù)和工藝參數(shù)，將未經(jīng)檢驗或檢驗不合格的零部件轉(zhuǎn)入下道工序，摔打產(chǎn)品和零部件，因質(zhì)量問題威脅檢驗人員等等，行為中觸犯任何一條的員工，一律予以辭退或開除。
這十四條禁令貼在每一個工作臺上。有一位曾被評為公司先進個人的員工，因為沒有給冷凝器和蒸發(fā)器蓋防塵的零件而違反了禁令第八條，遺憾地走出了格力的大門。
二、教育
“大部分疾病，都可以加以防治或大幅減輕。你所需要做的只不過是調(diào)整個人生活和接受專業(yè)指導。今天大部分的產(chǎn)品不符合要求，除了一些未知的現(xiàn)象以外，都是可以預防的。你所需要的只是一些組織紀律和接受專業(yè)指導。”
只要對企業(yè)的員工施以新的教育和指導，一切不符合要求的現(xiàn)象便能很快地根除。而教育的目的，就在于使組織內(nèi)的所有人對你的管理哲學達成共識，以與使他們明白自己在具體實踐中所扮演的角色。
教育員工實際上包括了兩個層面：
1、態(tài)度層面，
讓每個員工從思想上明白質(zhì)量的重要性，培養(yǎng)員工積極主動、持續(xù)改善的工作態(tài)度。
態(tài)度總是第一位的，建立起質(zhì)量文化是改變價值觀，這必須從基本的態(tài)度改變做起。態(tài)度正確后，專業(yè)能力上的提升往往就可以順理成章了。
正確的態(tài)度往往通過正確的人來傳遞，現(xiàn)場管理的專家寺田真二到奇瑞后，最重要的工作就是通過自己的身體力行，教會那些年輕的工人從意識和工作方法上改變自己。讓他們接受“認真、守時、精細”的觀念。
2、專業(yè)能力層面，
讓員工具有相應的技術(shù)能力，熟悉產(chǎn)品的問題，了解相應的工作流程與客戶的真正期望等。
從操作性上來說，專業(yè)技能的培訓更容易實施，中國企業(yè)常常是通過不斷強化具體工作技能的培訓來達到對質(zhì)量的追求，通過提高員工的素質(zhì)來提高產(chǎn)品的質(zhì)量。
另外，公司還可以組織員工之間的互相學習，分享經(jīng)驗。
三、執(zhí)行
文化的形成，最終還是要落實在行動上。沒有人實際去做某些事，一切都只是空談。
1、全員參與。
建立質(zhì)量文化，不是質(zhì)量部門的事，而是全體員工的事，是每一個人的事。
從領導層到質(zhì)量管理部、到車間再到每個班組，保證質(zhì)量的具體制度制訂得極為詳細。
在領導層，質(zhì)量保障措施落實到奇瑞經(jīng)管會的每一位領導身上，給領導設置質(zhì)量責任指標，并定期進行考核打分。
在車間，除了建立完善的質(zhì)量管理體系外，每季度召開一次成果發(fā)布會，將在質(zhì)量創(chuàng)新上取得突出成績的個人推上前臺介紹經(jīng)驗，并給予獎勵，同時每半個月選一次質(zhì)量最差個人，每一個月選一次質(zhì)量最優(yōu)個人，優(yōu)的獎勵、差的處罰。
在班組，通過QC小組的評比，讓每個人都動手，實踐質(zhì)量創(chuàng)新的全過程。調(diào)動員工所有的創(chuàng)新熱情。
2、獎懲有據(jù)。
在執(zhí)行階段，管理層的承諾，將一再地遭受考驗。每個人都睜大眼睛注視著，有人懷抱期望，有人心存懷疑，大家都巴望著要看看在考驗來臨時，他們的承諾是不是能堅持。它軟化了嗎？質(zhì)量政策在壓力下會有龜裂嗎？
海爾在執(zhí)行中的要求，一句話就能代表，“誰生產(chǎn)不合格的產(chǎn)品，誰就是不合格的員工�！�
海爾員工每人一本質(zhì)量價值券手冊，手冊中詳細列舉了以前生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的各種問題，然后針對每一問題，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個環(huán)節(jié)應負的責任價值與處罰金額。
質(zhì)檢員發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品缺陷后，當場撕價值券，由責任人簽收；工人互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷經(jīng)質(zhì)檢員確認后，當場給發(fā)現(xiàn)人以獎勵，同時對漏檢的工人和質(zhì)檢員進行罰款。
在富士康，如果品質(zhì)出問題，干部就會被授予藍旗，如果一個事業(yè)單位質(zhì)量經(jīng)常出問題，新產(chǎn)品就不給它做，已有的產(chǎn)品也可能派給其他人做。當年的年終獎、年度績效獎等也與質(zhì)量掛鉤。
四、堅持
一個公司認真對待質(zhì)量，很快就會有看得見摸得著的改進，但是要變成文化，成為人們共同信仰的價值觀，則需要多年的努力。
光是買泳衣并下決心學游泳，跟真正會游還有很長的距離。我們必須花很長一段時間，不斷練習，才能成為游泳的高手。
公司改進質(zhì)量的努力也不能一蹴而就，而是必須有詳細的計劃和考慮，并且要實施一段很長的時間，經(jīng)歷沒有結(jié)束的連續(xù)過程，才能形成一種文化上的改變，成為員工生活方式的一部分。
而且這個過程，永遠不可松懈注意力。就像海爾所堅守的理念：質(zhì)量改進是個沒有終點的連續(xù)性活動，停止就意味著開始倒退。
實際上現(xiàn)在質(zhì)量做得還不錯的中國企業(yè)，都有過因為質(zhì)量而備受困擾的時候，甚至曾經(jīng)因為質(zhì)量問題而在客戶面前顏面盡失。
這些公司，都是經(jīng)過了十幾年甚至更長時間的堅持，才在公司內(nèi)形成質(zhì)量至上的文化，才慢慢形成了產(chǎn)品的好口碑好市場。
質(zhì)量文化上的投入，給企業(yè)帶來比投入多得多的回報�！百|(zhì)量不僅是免費的，它還是一棵貨真價實的搖錢樹。”
