1：流程的客戶需求分析
流程管理對于管理者而言是工具，所以流程管理的責任人應該是流程穿過的各組織的管理者。業(yè)務流程面對不斷變化的客戶客戶需求，需要得到及時地調整和改良。但是如何對業(yè)務流程進行調整，調整到什么程度，這就必須在對流程進行分析，以得出對流程進行調整和改良的依據(jù)。流程分析是流程管理的重要手段和工具。
流程分析，首先要找出、定義需要分析的流程，其次才是分析。流程分析，主要分析以下內容：
第一，分析業(yè)務流程的客戶及客戶需求，分析業(yè)務流程是否滿足其客戶的需求，分析目前的流程是否是最佳解決方案；
第二，分析整條流程運行所消耗的資源，包括人力資源、時間資源（流程周期）、財物資源，分析這些資源是否充分得到了運用，是否存在壓縮的空間；
第三，分析流程的瓶頸環(huán)節(jié)，以消除這些瓶頸的消極影響；
第四，分析流程的內部控制及控制風險，分析整條流程的控制程序是否設置健全并得到遵守
第五，分析流程的穩(wěn)定性，分析流程在執(zhí)行過程中由于人的因素的影響而產(chǎn)生的流程變動風險。
以上五條流程分析內容是相互關聯(lián)的而非相互獨立，在實務中結合使用，往往能揭示出流程管理中深層問題，使流程得到更好調整和改良。
流程分析(一)：流程的客戶需求分析
以一個制造型企業(yè)為例，她的經(jīng)營活動可以用以下這條供應鏈來描述。供應鏈實際上是企業(yè)的一條主流程，它是由采購管理流程、制造管理流程、物流管理流程、銷售管理流程、客戶服務流程前后連接而成。當然，整條供應鏈的正常運行還必須依賴財務管理流程、人力資源管理流程、質量管理流程的支撐。整條供應鏈運行過程實際上是企業(yè)的人力資源、財物資源等不斷轉換，最終為客戶提供產(chǎn)品和服務，以使企業(yè)通過經(jīng)營活動得到增值的過程。
流程管理是以客戶需求為導向。通常，我們都把企業(yè)的客戶劃分為內部客戶和外部客戶。所謂外部客戶，就是那些已經(jīng)、正在、潛在的購買企業(yè)產(chǎn)品和服務的組織或個人，他們是企業(yè)賴以生存的根本所在，滿足他們的需求他們是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的目標，即執(zhí)行流程的目的。
客戶提供產(chǎn)品和服務，為企業(yè)創(chuàng)造利潤的并不只是那些直接接觸外部客戶的部門（銷售部門）的責任，而是整個企業(yè)流程的責任。直接與外部客戶接觸并為其提供服務的部門應是企業(yè)最主要的內部客戶，如市場策劃部門、銷售部門、客戶服務部門、產(chǎn)品的工程安裝部門。這些部門可以統(tǒng)稱為營銷類部門，處于供應鏈的末端，只有使它們很好地得到企業(yè)內其他組織的服務和支持才能更好地服務于外部客戶，使外部客戶滿意。
不管是內部客戶還是外部客戶，流程管理得最終目的都是能更好地為外部客戶提供產(chǎn)品、服務，以滿足其不斷變化的需求。滿足需求，首先要知道客戶的需求信息。獲取這些信息主要有兩個途徑：外部獲取和內部獲取。
一、 從外部獲取客戶需求信息
從外部獲取客戶信息，也有兩個途徑：一是從社會宏觀環(huán)境中的變化中發(fā)掘客戶需求信息；二是從客戶那里直接獲取需求信息。
1、從社會宏觀環(huán)境中的變化中發(fā)掘客戶需求信息。
社會宏觀環(huán)境的變化，往往蘊涵著客戶需求的發(fā)展趨勢。比如，隨著家庭轎車售價的不斷降低及普及率的的不斷提高，可能意味著客戶對物美價廉的汽車修理、裝潢服務的需求的提升；對學費低廉，學習時間靈活的駕駛培訓班將的需求的提升；對傳播汽車知識、信息的雜志、書籍的需求的提升……
社會環(huán)境變化的范疇太龐大，信息分布離散，即便是專家也難以確切判斷這種變化所帶來的客戶需求變化。所以，企業(yè)并不能過分依賴通過分析社會宏觀環(huán)境的變化來判斷客戶需求。但是，這種方法能為企業(yè)制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃提供依據(jù)，也能為企業(yè)通過其他方法獲得的客戶需求趨勢的可靠性進行佐證。
2、利用客戶需求或滿意度調查直接獲得客戶需求信息。
面向客戶進行滿意度調查或需求調查是從客戶身上獲取需求信息的最直接途徑。人以群分，不同的客戶群體對企業(yè)所提供產(chǎn)品或服務的需求也是不同的。所以，這樣的調查應建立在對客戶或市場進行細分的基礎之上。
關于制造業(yè)的流程分析
二、從企業(yè)內部獲取客戶需求信息
從企業(yè)的內部挖掘客戶需求信息，不光是外部客戶，還包括內部客戶的需求信息。
�。ㄒ唬� 外部客戶需求信息的挖掘
在企業(yè)內部，最容易捕獲這些信息的是直接與客戶接觸的部門和職員，如銷售部門、市場部門、客戶服務部門……。由于部門間的隔離或其他因素，這些信息往往難以得到有效的整合與驗證。另外，許多企業(yè)都建立了CRM系統(tǒng)（CUSTMER RELATIONSHIP MANAGEMENT，客戶關系管理系統(tǒng)），系統(tǒng)蘊涵著豐富的客戶數(shù)據(jù)，將這些數(shù)據(jù)進行充分的統(tǒng)計、分析后能提煉出可靠的客戶需求信息，但是，這種信息提煉工作往往被企業(yè)所忽視。由于以上原因，使得企業(yè)的決策者們難以從企業(yè)內部獲得有效的、足以支持其決策的客戶需求信息。
存在于企業(yè)內部的客戶需求信息也是企業(yè)的重要資源，應該得到充分挖掘和利用。
我們可以將企業(yè)內部的客戶需求信息作以下分類：
A類：管理者所掌握的信息。這些信息可能是管理者從客戶那里或通過特殊渠道了解掌握的信息，也可能是其通過對社會宏觀環(huán)境變化的分析、判斷所得到的信息。這類信息的優(yōu)點是經(jīng)過提煉且信息集成程度高，容易得到其他信息的佐證，缺點是少且不容易得到。
B類：企業(yè)營銷部門內有影響力的員工所掌控的信息。所謂的營銷部門有影響力的員工是指那些資深的或業(yè)績優(yōu)秀的營銷人員、資深的市場策劃、分析人員、資深的客戶服務人員……這些員工或者有著豐富的工作經(jīng)驗，對市場信息有著超出普通員工的敏感性，或者與客戶建立了長期的良好的合作關系，擁有自己的特殊信息渠道……
這類信息的優(yōu)點是信息集成程度高，可靠性強，也容易容易被管理者所理解和接受，缺點是這些有影響力的員工為了保證自身的利益，往往不會輕易將這些信息進行“分享”。
C類：營銷類部門中普通員工所掌握的信息。由于能直接和客戶進行接觸，使得營銷類部門中的普通員工在日常工作中也能積累一定的客戶需求信息。這類信息的優(yōu)點是量多、原始、及時且容易取得，缺點是比較分散，信息的集成度不高，容易被企業(yè)的管理者所忽視。
D類：其他非營銷類部門了解掌握的信息。這類信息的特點是集成度差，可靠性一般，一般得不到管理者的重視。理智的決策依賴可靠的信息。由于決策通常是自上而下以管理者為主導，而管理者在決策時需要尋找其認為最可靠的信息作為依據(jù)。A類信息是管理者最有可能重視的的，B類居其次，C、D類信息往往不被重視。管理者在進行決策時如果缺少C、D類信息的支持而僅依賴A、B類信息顯然是不充分的。所以，必須對以上四類信息進行充分的挖掘和整合。建立從上而下貫穿所有部門、崗位的信息溝通渠道，并輔以相應的激勵措施是挖掘和整合散落在企業(yè)內部的市場信息的有效方法。
�。ǘ� 內部客戶需求信息的挖掘
戰(zhàn)爭中軍隊決勝的關鍵并不僅僅是前線戰(zhàn)士的勇猛及精良的武器裝備，如果后勤補給線不能滿足前線的需求，那么將削弱軍隊的戰(zhàn)斗力，甚至導致失敗。企業(yè)也是如此，營銷類部門只有得到整條供應鏈流程強有力的支持才能決勝于市場競爭。
供應鏈上的各個子流程分別由企業(yè)內部的不同部門主導執(zhí)行，要使整條供應鏈高效運行，就必須提高企業(yè)內部客戶的滿意度。企業(yè)的管理者可以通過“內部客戶滿意度調查”發(fā)現(xiàn)、診斷企業(yè)內部的部門間合作問題，并據(jù)此來提高部門間合作滿意度，提升整條供應鏈的運行效率，最終滿足企業(yè)外部客戶不斷變化的需求。
制造型企業(yè)的流程分析
2：流程的資源消耗成本分析
流程是在企業(yè)內部不同部門、崗位共同完成一項工作以輸出流程結果的先后順序。但是為了輸出這個結果也相應會消耗一些人力、物力、財力以及時間。所消耗的這些資源都是所輸出流程結果的成本。如果輸出結果的價值小于成本，那顯然是不合理的。所以，需要對完成一個流程所需要消耗的資源進行分析。我們可以將完成一個流程所需消耗的資源劃分為以下三種：人力資源、財物資源和時間資源。
一、 流程的人力資源成本分析
人是執(zhí)行業(yè)務流程的主體。由不同崗位的人共同參與才能執(zhí)行完一個流程，這就需要消耗人力資源�？梢酝ㄟ^以下公式來將人力資源成本轉換為貨幣：
人力資源成本=
i表示第i個員工
k（i）表示第i個員工的單位人工（工資）成本；
t（i）表示第i個員工在這個流程中所消耗的時間；
n表示共有n位員工共同執(zhí)行這個流程。
當然，在實務中參與執(zhí)行流程員工的工資可能不是計時工資，或者因為工作量統(tǒng)計比較繁瑣，所以往往很難通過上述公式這么精確地計算人力資源成本。在這種情況下，可以通過以下公式計算：
人力資源成本=
q表示執(zhí)行流程的第q個員工當月為執(zhí)行這個流程所消耗的工作量；
w（q）表示第q個員工當月的總工作量；
m（q）表示迪q個員工當月總的工資成本；
n表示共有n位員工執(zhí)行了這個流程。
計算人力資源成本是為了比較和衡量。因為執(zhí)行流程的目的是其最終輸出的結果，與企業(yè)以往或與同行業(yè)為輸出同樣結果所消耗的人力資源成本比較，能為企業(yè)找出優(yōu)化、簡化流程的方向。
二、流程的財物成本消耗分析
執(zhí)行流程除了需要投入和消耗一定的人力資源之外，還需要投入一定的財、物資源，這也是流程成本的主要組成部分。這里的“財”是指貨幣資金，因為執(zhí)行一個流程需要發(fā)生一些費用，消耗一些貨幣資金，如生產(chǎn)流程中發(fā)生的維修費用、銷售流程中的差旅費用；“物”是指執(zhí)行流程所需消耗的非貨幣性資產(chǎn)。由于非貨幣性資產(chǎn)也需要通過消耗貨幣資金取得。為方便分析，這里將執(zhí)行流程所需消耗的貨幣資金與非貨幣性資產(chǎn)統(tǒng)稱為“財物”成本。比如執(zhí)行采購流程，需要投入采購成本、采購費用；再如執(zhí)行生產(chǎn)流程，最后輸出的結果是產(chǎn)成品，為此需要消耗原材料、輔助材料、委托加工費用、維修材料或費用等。財物成本的計量只需將執(zhí)行流程過程中所消耗的所有財物資源加總即可。
三、流程的時間周期分析
流程的執(zhí)行過程便是時間的消耗過程。通常時間是衡量流程執(zhí)行效率的重要指標。以整條供應鏈流程而言，該流程的執(zhí)行周期越短，意味著一定時間內（比如一年）流程執(zhí)行的次數(shù)越多。在財務分析中，有諸如存貨周轉周期、應收賬款周轉周期之類的指標，我們知道當這些周期指標越來越短時，資金的利用率就高。存貨周轉周期、應收賬款周轉周期同樣也從側面反映了供應鏈流程的周轉周期。見下圖（供應鏈、采購流程、生產(chǎn)流程、銷售流程）。縮短流程的執(zhí)行周期有以下三方面的意義：
1、縮短流程周期將會提高客戶的滿意度。以客戶服務流程為例，當客戶將產(chǎn)品交修時必定想以最短的時間得到服務，所以縮短客戶服務流程的時間周期是以滿足客戶需求為導向的。
2、縮短流程周期使企業(yè)能更靈活地應對市場的變化。以手機行業(yè)為例，產(chǎn)品的平均市場生命周期已由原來的3年縮短到現(xiàn)在的不到一年，這就需要企業(yè)縮短新產(chǎn)品研發(fā)的時間，以更短的時間研發(fā)出更多的新產(chǎn)品，以滿足市場的需求。
3、縮短流程周期有利于降低單位產(chǎn)品成本。由于產(chǎn)品的成本是有變動成本和固定成本兩部分內容組成。在固定成本中如固定資產(chǎn)折舊、費用攤銷等多是根據(jù)時間計提。產(chǎn)品的成本是與供應鏈上的采購流程、生產(chǎn)流程密切相關，如果縮短這兩個流程的周期，相當于減少產(chǎn)品產(chǎn)出的時間，相應降低了產(chǎn)品的固定成本。這樣，整個產(chǎn)品的成本也相應能降低。
所以，對流程的時間周期進行分析是有必要的。此分析的目的是在保證流程輸出結果質量的前提下將流程時間周期縮短到極限。之所以要保證流程輸出結果的質量是因為這是客戶所要求的，也是流程執(zhí)行的根本目的所在。比如生產(chǎn)流程的輸出結果——產(chǎn)成品。
從理論上講，企業(yè)的所有流程都值得縮短，但是通過縮短流程提高效率最直接、最明顯的還是企業(yè)的主流程——供應鏈。其他流程如質量管理流程、財務管理流程、人力資源管理流程都屬于支持性質的流程，它們的流程客戶多為內部客戶，并不直接影響購買企業(yè)產(chǎn)品的外部客戶的滿意度。
縮短流程時間周期的方法有以下幾種：
1、發(fā)現(xiàn)和刪除所輸出結果沒有明確客戶的流程。因為執(zhí)行流程的目的是為流程的客戶輸出結果，如果流程的執(zhí)行結果沒有明確的客戶，那么，流程的執(zhí)行也就失去了意義。執(zhí)行流程會消耗資源，刪除那些沒有流程客戶的流程能將有限的資源投入到其他流程中去，在總體上能縮短流程的周期。
2、簡化流程執(zhí)行過程中的重復控制。充分、良好的內部控制能保證流程輸出結果的質量。但是充分的內部控制并不等于控制越多越好。最理想的狀態(tài)是將流程中重復的、冗余的控制點予以刪除。這種針對重復、容易控制點的簡化是建立在對流程進行內部控制分析的前提之下的。在本章第四節(jié)中將詳細介紹針對業(yè)務流程的內部控制分析。
3、合理分工和標準化操作。
從流程管理這個角度來看，“勞動分工”只是將原來由一個人完成的流程改變?yōu)橛啥鄠�人來完成。這樣，降低了勞動的復雜程度，能提高整條流程的執(zhí)行效率，縮短時間。但是，如果分工過細，就意味著過多流程執(zhí)行環(huán)節(jié)，這就容易造成同一流程中各執(zhí)行環(huán)節(jié)的配合不暢而降低執(zhí)行效率，反而增加了流程的時間周期
制造型企業(yè)的流程分析
3：流程的瓶頸分析
執(zhí)行流程所輸出的結果需要保證效率和質量。流程的結構基本可以劃分為串聯(lián)、并聯(lián)和混合三種。如果流程中的某一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就可能影響整條流程所輸出結果的效率和質量，我們將這些出現(xiàn)問題影響流程執(zhí)行結果的環(huán)節(jié)成為流程瓶頸。流程瓶頸形成原因主要有以下幾種：
1、流程在執(zhí)行過程中資源分配不均衡。
流程在執(zhí)行過程中需要投入人力資源和財物資源。流程中的某個環(huán)節(jié)由于人員數(shù)量投入不足而使其操作速率低于其他流程環(huán)節(jié)的速率，那么它將影響整條流程的執(zhí)行速率；流程中的某個環(huán)節(jié)由于操作人員素質或熟練程度等原因而使其操作質量水平低于其他環(huán)節(jié)的質量水平，那么它將影響整條流程輸出結果的質量；流程中的某個環(huán)節(jié)由于財物資源投入不足而使該環(huán)節(jié)的質量和速率低于平均水平；比如說生產(chǎn)線上的某臺設備由于維護、保養(yǎng)費用的投入不足而造成該環(huán)節(jié)質量水平低于其他環(huán)節(jié)質量水平。比方說生產(chǎn)流程中某個環(huán)節(jié)由于生產(chǎn)設備不足的原因而導致其生產(chǎn)速率低于生產(chǎn)流程中其他環(huán)節(jié)的平均速率，那么該環(huán)節(jié)將成為流程的瓶頸。解決由于資源分配不均衡而造成的流程瓶頸的唯一辦法就是綜觀整條流程，重新規(guī)劃、分配對整條流程的資源投入。
2、流程的執(zhí)行者沒有盡職。
雖然通過IT手段可以將某些流程從人工執(zhí)行轉為自動操作，但是從企業(yè)的整體而言，人還是流程的主要執(zhí)行者。有時候我們會發(fā)現(xiàn)在某些流程環(huán)節(jié)中人員數(shù)量充足、人員素質和操作熟練程度也較高，但是仍然成為整條流程的瓶頸。這是因為，作為流程執(zhí)行主體的“人”，并沒有完全盡職。人是復雜的動物，導致人或者組織不能盡職盡責地執(zhí)行其工作有很多原因，比如激勵不足、賞罰不明、組織文化散漫等等。
面對這種原因造成的流程瓶頸，可以通過加強激勵、加強組織與個人之間的溝通，調整組織內的人員構成等手段予以改善和解決。
3、由于流程之間資源搶占沖突而產(chǎn)生的瓶頸。
如果一個流程為下游若干個流程提供輸出結果，下游流程之間的就容易為搶占上游流程輸出結果而產(chǎn)生沖突，并形成瓶頸。
案例：
A企業(yè)生產(chǎn)部即為企業(yè)自身生產(chǎn)產(chǎn)品，也開展委托加工業(yè)務，向企業(yè)外部提供加工服務。該企業(yè)實行責任中心考核體系，并將其生產(chǎn)部也作為利潤中心進行考核。該生產(chǎn)部的利潤主要由兩部分組成：一是生產(chǎn)企業(yè)自身產(chǎn)品，通過內部轉移價格而產(chǎn)生虛擬利潤；二是通過向外提供的加工服務而獲得利潤。實際運行中，企業(yè)自身產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃經(jīng)常會受到外部加工訂單的影響，無法及時生產(chǎn)，以至于無法及時向市場供貨，影響了企業(yè)產(chǎn)品的競爭力，并貽誤了“戰(zhàn)機”。生產(chǎn)部的理由是為了更好地完成考核目標，況且，與客戶簽訂的委托加工合同已具備法律效率，如果違約，就可能會產(chǎn)生法律風險，要做經(jīng)濟賠償。
以上的案例是一個典型的流程沖突。在這個案例中，主要有兩個流程，一是產(chǎn)品銷售流程，二是加工勞務的銷售流程，這兩個流程在爭奪生產(chǎn)流程的資源。如果生產(chǎn)流程不能及時輸出企業(yè)自身的產(chǎn)品，那就會影響產(chǎn)品銷售流程的執(zhí)行，因為供貨得不到保障，同樣如果生產(chǎn)流程不能及時輸出受托加工的產(chǎn)品，也會給企業(yè)帶來風險和損失。面對這樣的瓶頸，只能以戰(zhàn)略的高度來進行分析、權衡得失，并進行決策。如果企業(yè)將自身產(chǎn)品的銷售作為其主營業(yè)務，認為其主營業(yè)務不容影響，那么很明顯，代加工業(yè)務應該給自身產(chǎn)品的生產(chǎn)讓路。當然，這個時候也由“雙贏”的做法，即在制定生產(chǎn)計劃時優(yōu)先考慮自身產(chǎn)品的生產(chǎn)，用剩下的資源來開展代加工業(yè)務，并在合理地增加生產(chǎn)流程的工作強度或資源投入，以提高整條生產(chǎn)流程的生產(chǎn)力。
制造型企業(yè)的流程分析
4：流程的內部控制分析
內部控制是指為了對實現(xiàn)特定公司目標提供合理保證而建立的一系列政策和程序構成的有機總體，包括控制環(huán)境、會計系統(tǒng)及控制程序三個部分�？刂瞥绦蚴菫榱撕侠肀ＷC公司目標的實現(xiàn)而建立的政策和程序，它既可以單獨應用，也可以融合于控制環(huán)境或會計系統(tǒng)的特定組成部分�？刂瞥绦蚴橇鞒痰闹匾M成部分，良好和充分的控制程序能規(guī)避流程在執(zhí)行過程中的風險（如舞弊風險），保障流程所輸出結果的質量。
控制程序主要包括：
�。�1）交易授權；
�。�2）職責分離（交易活動一般可劃分：授權、執(zhí)行、記錄、核準和保管）；
�。�3）憑證和記錄控制；
�。�4）資產(chǎn)接近與記錄控制；
�。�5）獨立稽核（指驗證由另一個或部門執(zhí)行的工作和驗證所記錄金額估價的正確性）。
流程是分析企業(yè)內部控制特別是控制程序的有效工具。流程是以客戶需求為導向變動的，所以控制程序所作用的控制點也隨著流程的變動而變動。充分的控制程序能在事前為企業(yè)有效規(guī)避經(jīng)營風險。但是，“充分”并不意味著控制越多越好，只由當控制程序恰好能平衡、控制企業(yè)經(jīng)營者所能承受的控制風險是，且設置控制程序所消耗的成本不超出執(zhí)行流程所產(chǎn)生的效益時，才能認為這種控制程序的充分的。 我們發(fā)現(xiàn)，以上的五種控制程序都可以從流程的描述中找到。涉及資源流動較多較頻繁的流程，其相應控制程序也比較充分。 企業(yè)的主要資源，特別是財物資源，決大部分是通過供應鏈來進行轉化和變動，所以，主要的企業(yè)的關鍵控制程序應位于企業(yè)的主流程——供應鏈上。這并不表明財務部門、人力資源部門的控制程序就不重要，恰恰相反，這些支持流程也是供應鏈上不可或缺的組成部分。
供應鏈上的采購、制造、物流、銷售等流程都是“端對端”的閉環(huán)流程。整條供應鏈正是由這些閉環(huán)的流程環(huán)環(huán)相扣連接而成。比如采購管理流程，它一般是自采購需求開始，經(jīng)過采購計劃、供應商選擇、詢價定價、合同簽署、采購訂單下達等環(huán)節(jié)，最后貨到付款，整個流程結束。我們也可以把這整個過程稱為“采購付款循環(huán)”。有趣的是，如果供應鏈上的某個環(huán)節(jié)的流程沒有封閉，也就相當于沒有執(zhí)行完畢，那么，其下一環(huán)節(jié)就無法順利執(zhí)行。比如采購管理流程沒有執(zhí)行完畢，相當于貨未到或款未付，無法順利進入制造管理流程就理所當然了。
利用流程對內部控制進行分析，首先需要確定一個控制目標；其次，是根據(jù)內部控制目標來確定關鍵的內部控制（或者控制程序）；最后是分析這些關鍵的控制程序，確定是否有重復，是否有優(yōu)化的可能。
在采購流程中已包含交易授權、職責分離、憑證和記錄控制等控制程序，通過這些控制程序，來達到預定的控制目標。如果控制目標發(fā)生變動，那么控制程序也相應發(fā)生變動。流程的內部控制分析，必須注意以下兩點：
充分考慮企業(yè)的內部控制環(huán)境。不同企業(yè)對的內部控制程序的要求也不同。這是因為不同的企業(yè)其內部控制環(huán)境也是有差異的。好的內部控制環(huán)境控制風險相對小，適當減少控制程序也不會影響控制目標的實現(xiàn)，并可以降低控制成本；如果控制環(huán)境較差，可以適當增加控制程序以保證控制目標的實現(xiàn)，但那樣會提高控制成本。
必須測試流程的實際執(zhí)行情況。比如象“職責分離”這樣的控制程序只有通過實地觀察才能確定得到是否得到貫徹。