我在一家企業(yè)做咨詢項目的時候，發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的事實：我們對企業(yè)的某航空物流提供商進行了調(diào)研分析時，發(fā)現(xiàn)三家物流公司（兩大一�。舜碎g同樣的服務(wù)，價格差異卻很大，最高的一家價值甚至是較低一家的1倍之多。都說中國的生產(chǎn)企業(yè)開始不再僅僅對價格敏感，但如何選擇航空物流提供商，并使之效益最大呢。
企業(yè)的困惑
企業(yè)出現(xiàn)的奇怪的事實，我們決定深入研究一下。這是一家外商獨資高科技企業(yè)，經(jīng)過近10年的經(jīng)營，終于在近幾年坐上了全國手機基建分銷商的前幾把交椅。公司在深圳，上海等地設(shè)有海關(guān)監(jiān)管的保稅倉庫，進出口手機基建設(shè)備，擁有幾十個規(guī)格品種的產(chǎn)品，年營業(yè)額達2億人民幣。
現(xiàn)在，一個由進出口為主導(dǎo)的物流部門負責(zé)公司成品的進口、報關(guān)、調(diào)撥計劃、需求和供應(yīng)計劃、銷售訂單處理等業(yè)務(wù)，負責(zé)支持各自區(qū)域的物流及銷售活動，約70%的業(yè)務(wù)量來自空運進口。
每周，總部的計劃部門會根據(jù)各區(qū)域所覆蓋地區(qū)的銷售預(yù)測、部門設(shè)定的庫存目標(biāo)、生產(chǎn)基地的供應(yīng)周期和當(dāng)前的庫存，向海外的生產(chǎn)商下達補貨計劃。每年，除了管理人員的薪酬、辦公費用和IT系統(tǒng)的支出外，大部分的物流支出（約2000萬元）是在倉儲、航空運輸領(lǐng)域。
自90年代中后期開始，企業(yè)就注重對生產(chǎn)到銷售過程中的庫存成本管理，通過零庫存管理、訂單管理等盡量降低成本，把庫存成本管理轉(zhuǎn)變成公司的一個戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。所以，企業(yè)在運輸領(lǐng)域選擇航空運輸來縮短產(chǎn)品的遞送時間以達到降低庫存成本的目的。航空運輸費用占了整個物流支出的80%左右。
每年6、7月份，企業(yè)司都會舉行航空物流服務(wù)商總包招標(biāo)會，確定下一年度的物流服務(wù)商。
設(shè)想的都挺好，看起來也不是很困難，經(jīng)理的分析報告招標(biāo)會上一放，根據(jù)各物流提供家對分析報告的內(nèi)容提交的解決方案，最終確定一家第三方物流公司，這次招標(biāo)活動就算圓滿結(jié)束了，至少在往后的一年時間里，企業(yè)不用再為換物流服務(wù)商的事情操心。但每當(dāng)這個時候，問題經(jīng)常接踵而來。
正如物流經(jīng)理總跟我們抱怨的，由于貨運執(zhí)照沒有開放，致使許多國際貨運服務(wù)商受到本地政策的限制或本地合資方的拖累，無法為貨主提供統(tǒng)一的服務(wù)。機場的理貨服務(wù)又特別差。相關(guān)搬運人員的素質(zhì)很差，野蠻裝卸，沒有配套系統(tǒng)可以查詢，經(jīng)常發(fā)生貨物偷盜、破損、理錯等，但找不到原因。所以只好找國內(nèi)的公司來弄了。但就是招標(biāo)，一場招投標(biāo)活動，招方投方各有算盤。招的人擔(dān)心報價有假，服務(wù)難以保證，投方還可能會借機漲價；投的人擔(dān)心合作難以持久，成本不好換算，資金壓力太大。結(jié)果選來談去，只好看品牌看口碑，價格嘛，先放在一邊。但如今大物流商實力漸長，店大欺客，物流成本高居不下，換用了小物流商，而小的明顯存在著運力不足、艙位不夠、航線單一、頻率不多等問題。到底應(yīng)該選哪一種呢，結(jié)果到頭來，又只好大小通接，就出現(xiàn)了文前出現(xiàn)的一幕：彼此間同樣的服務(wù)，價格差異卻很大。
同時呢，物流提供商也一肚子委屈。我們調(diào)研了報價高的那家大型快遞合資公司的老總。他跟我抱怨：他知道自己的價格肯定不比別的對手具有競爭力，但決不是店大欺客。他現(xiàn)在考慮的是另外一個問題：現(xiàn)在大家做的都是單張合約下貨主與承運人間的門到機場(D-A) / 機場到門機場到門)運輸服務(wù)。這宗大單落到他們頭上，不僅意味著巨大的業(yè)務(wù)量，同時也意味著他們得承擔(dān)這家大公司的物流風(fēng)險。因為，與過去投標(biāo)的報價單不同的是，現(xiàn)在的解決方案報價明明白白列出了他的成本底線，細分到每個細節(jié)，成本如此透明且沒有任何彈性空間。一旦遭遇淡季或是其它原因引起的銷量變化，他們就有虧本的危險……再說了，另外的那家老牌物流公司除了公司之外還有別的客戶，因此一些服務(wù)資源都可能被共享。如果這類物流企業(yè)在報價時采用作業(yè)成本法來具體分析各項倉儲活動的成本，則真有可能會報價低！如果真存在這樣的情況，我們的客戶基本就無法考慮是真實的低成本而帶來的低價，還是惡性地報低價呢？他們一再表示別人的報價比我低，可我也沒有辦法改變呀。
大的雖然麻煩點，大都會提出最低運輸量的要求，但多少運作還算正規(guī)，小的價格是低，也好操控，但是不是先報低價勝標(biāo)，再等日后找各種借口要求漲價？真要那樣，招標(biāo)豈不是白搞了，或?qū)脮r再搞？選擇物流提供商是大的好還是小的好，招投標(biāo)又如何去管理呢？
問題的本質(zhì)來源于企業(yè)本身
N的擔(dān)憂看起來并不是飄渺的，也并不是唯一的。我們看到，現(xiàn)在在很多生產(chǎn)企業(yè)的物流招標(biāo)文件中，往往只簡單描述了一句未來一年的業(yè)務(wù)量，要求航空物流企業(yè)提交的報價也主要是依據(jù)那業(yè)務(wù)量來計算的。我們先不提這個預(yù)測的未來一年的業(yè)務(wù)量是否真的科學(xué)，但市場的變化往往是無法預(yù)計的，在日后實際運營時，業(yè)務(wù)量不夠該怎么辦？一旦業(yè)務(wù)規(guī)模下滑，那物流企業(yè)原先報價計算中分攤的固定成本將不成立。另外比如招標(biāo)中往往要求，所有航空物流企業(yè)服務(wù)的報價是按每月每箱的量報價，這意味著合同和實際運營結(jié)算時，均按此業(yè)務(wù)量核算。
這個看似不起眼的條款，對物流提供商來說往往蘊藏著巨大的風(fēng)險！由于科技產(chǎn)品和快速消費品的銷售有季節(jié)性，（比如目前航空貨運季節(jié)變化的規(guī)律，每年的圣誕節(jié)和三、四月份（復(fù)活節(jié)）是運輸高峰。如果運力和倉儲容量都不夠，到時許多貨物都露天堆放在那里，損壞率很高。）每月的庫存是不穩(wěn)定的。淡季時可能由于出貨量少，而庫存有可能增加，帶來當(dāng)期的收入少而支出大的情況。
我們發(fā)現(xiàn)，其實問題的本質(zhì)并不是選擇一家或幾家怎么樣的物流公司這么簡單。問題的本質(zhì)就來源于供應(yīng)鏈本身，像預(yù)測、計劃、任務(wù)等的協(xié)同。
在整個航空物流的價值鏈上，從貨主→物流外包商→貨代→機場→貨站→航空公司→機場→代理公司→貨代→收貨人�，F(xiàn)在航空貨運服務(wù)提供商提供的服務(wù)主要還是集中在貨代以及傳統(tǒng)的運輸與配送上。他所承擔(dān)的角色一般多為選擇運輸方式、貨代或者承運商，確定運輸計劃，進行訂單處理，協(xié)助倉儲管理以及進行運輸單證管理。
由于機場貨站在航空貨運的價值鏈中會出現(xiàn)兩次，但兩次的承擔(dān)的角色大不相同。第一次（在航空公司前），機場貨站同時具備貨代職能，從事進行單證審核，安全檢驗，貨物暫時儲存，貨艙配載，貨艙裝卸等職能。第二次機場/貨站承擔(dān)的角色主要在于貨艙裝卸，貨物入港檢驗，單證審核，貨物暫時儲存，及通知收貨人或者代理公司提貨等相關(guān)事物上。最后代理公司的角色為從機場提貨，預(yù)付提貨費用，最后進行從機場到收貨人的地面派送等終端工作。#p#分頁標(biāo)題#e#
所以，我們可以看到目前在航空貨物運輸?shù)牟僮鬟^程中，存在眾多的瓶頸和不透明環(huán)節(jié)，加之出現(xiàn)龐大的價值鏈，這些直接導(dǎo)致貨運收入被運輸過程中各個環(huán)節(jié)所瓜分。加上中國的航空公司航班經(jīng)常會不加通知的取消或延誤，貨代受航空公司航線航班設(shè)置限制非常大。此外，機場貨站不是小時運作，受機場操作時間效率的限制；貨代的操作還是受到很大的限制。所以，從整個價值鏈上看，航空物流商對整體貨運成本和貨運時間的控制能力相當(dāng)薄弱，需要和我們的生產(chǎn)企業(yè)一起協(xié)調(diào)。
四方步穩(wěn)選物流伙伴
Y企業(yè)的R總遇到的問題是企業(yè)物流外包過程中的典型問題，選擇大物流商還是用小的，是給一家還是包給多家，是每年招標(biāo)還是簽訂長期合同，這些問題都沒有統(tǒng)一的答案以及統(tǒng)一的模版。（論文中的方法是很多，但方便應(yīng)用的沒有多少）。
現(xiàn)在很多大型物流公司總喜歡用兩個砝碼來說事情，一個是全國或全區(qū)域（如西北）的網(wǎng)絡(luò)，而中小型物流企業(yè)在沒有網(wǎng)絡(luò)的“最后一公里”往往力不從心；一個就是所謂的規(guī)模效應(yīng)。而對于客戶來說，一方面對大型物流公司的服務(wù)是有苦難言，一方面對中小型的服務(wù)又放心不下，排除費用不談，在最兵荒馬亂的時候（比如春運）又怎能放心他們肯定能把貨運出去呢。但筆者認為，問題的關(guān)鍵，在于當(dāng)完善的物流體系不可得的時候，優(yōu)先建立物流關(guān)鍵和薄弱的環(huán)節(jié)就抓住了問題的要點。
筆者建議整個過程分為：前期準備——標(biāo)書制作——選擇企業(yè)——總結(jié)經(jīng)驗四個環(huán)節(jié)。每一步都像走四方步似的，走穩(wěn)一步再考慮走下一步。
在做物流決策時，公司的發(fā)展戰(zhàn)略分析，也就是為何外包是考慮的前提。
在首先明確為何外包的前提下，要開始明晰：物流外包不是一朝一夕的買賣，而是近期成本與長期效益一起分析的結(jié)果，并且長期的物流考慮更應(yīng)該是物流外包的重點。物流管理的終極使命是服務(wù)水平與總成本的平衡，“平衡”是最高原則。對于服務(wù)商的評價，不能只看價格等幾件事，更不能揉進太多情緒、朋黨在里面。 物流成本考量的是企業(yè)供應(yīng)鏈的總成本，而非簡單的付給物流公司的倉儲運輸費用。通過頻繁招標(biāo)，不斷壓低物流服務(wù)商的收費，最終必然遭致反彈。物流企業(yè)同樣有成本、利潤的壓力，一定的利潤率是保證企業(yè)持續(xù)投入、提高組織效能，發(fā)展增值服務(wù)的前提。
擬訂招標(biāo)書的過程是招標(biāo)工作中最重要的一塊。在戰(zhàn)略明晰的基礎(chǔ)上要擬訂標(biāo)書的前期分析。因為好的招標(biāo)書是招標(biāo)工作成功的首要因素，所以企業(yè)先要想清楚自己要干什么，希望物流公司怎樣來配合自己，然后才能讓投標(biāo)公司擬定符合自己要求的投標(biāo)書，這一點很重要。在擬定標(biāo)書以前必須了解其企業(yè)的具體情況。此外還要劃分清晰物流外包的環(huán)節(jié)。比如埃森哲就為康柏列出了整個維修和回收上需要外包的5個環(huán)節(jié)，分別是維修中心、中央大庫、分庫（Forward Side Location）、（Materiat Return Operation）和運輸。最后根據(jù)所劃分的物流環(huán)節(jié)，擬訂標(biāo)書。像埃森哲擬訂的標(biāo)書非常詳盡，對康柏在5個環(huán)節(jié)上的要求做了具體的說明。以維修中心的招標(biāo)為例，標(biāo)書中包含了需要外包的物流服務(wù)的描述和質(zhì)量要求，對康柏現(xiàn)有的信息系統(tǒng)和理想中的信息系統(tǒng)做了細致的說明，標(biāo)書分別陳述了外包協(xié)議中物流企業(yè)和康柏各自需要承擔(dān)的責(zé)任，列明了物流外包項目的實施方法和時間安排，最后則是對物流企業(yè)的投標(biāo)書中應(yīng)包含的集中維修這一功能環(huán)節(jié)做了具體說明。為了讓競標(biāo)公司了解康柏的業(yè)務(wù)全貌，埃森哲所擬的標(biāo)書中還包括對康柏保留的相關(guān)業(yè)務(wù)和外包業(yè)務(wù)之間關(guān)系的說明。
下一步就是評估，包括解決方案評估、公司整體評估、信息系統(tǒng)評估、商業(yè)條款評估和財務(wù)狀況評估5個部分。在清晰要將運輸與倉儲一同外包之后，在招標(biāo)實施過程中，首先應(yīng)該在標(biāo)書中明確提出招標(biāo)要求，這應(yīng)包括以下幾類：產(chǎn)品特性、質(zhì)量、產(chǎn)量、儲運標(biāo)準、產(chǎn)品護理要求、客戶市場分布、IT信息系統(tǒng)服務(wù)及其它增值服務(wù)要求；主要考核指標(biāo)(KPI)要求；對物流商的資源能力基本要求如車輛數(shù)量、質(zhì)量、倉儲能力等，現(xiàn)有客戶群狀況及資金誠信能力等。像可要求投標(biāo)者提供整體解決方案，重點包括標(biāo)準作業(yè)流程（SOP）及KPI考核標(biāo)準。
在聽取了各競標(biāo)公司的整體物流解決方案并做相應(yīng)的詢盤之后，后期主要精力應(yīng)該放在價格比較和分析中。在定標(biāo)之前，可就報價問題與競標(biāo)方進行最后一輪談判，對收費不當(dāng)?shù)捻椖窟M行調(diào)整；定標(biāo)時招標(biāo)方還應(yīng)防止個別投標(biāo)方（一般是首次參投方）采用惡意低價競爭的方式介入，價格最低不一定最可取，招標(biāo)方不要忘記對投標(biāo)方的現(xiàn)場實際考核，重點核準投標(biāo)方案中的資源設(shè)施以及投標(biāo)方的質(zhì)量保證體系。
