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事實(shí)上在上世紀(jì)五十年代初以及之前的日本，產(chǎn)品質(zhì)量很糟糕，可以查閱到的描述：“他們出口的玩具玩不了多久就會(huì)出現(xiàn)質(zhì)量問題；他們出口的燈具壽命短得讓人無法接受。”此時(shí)日本企業(yè)界開始意識(shí)到他們?cè)诋a(chǎn)品質(zhì)量方面的惡劣口碑是日本產(chǎn)品進(jìn)軍國際市場(chǎng)的最大障礙。為了改變這一現(xiàn)狀，企業(yè)界的有識(shí)之士著手年復(fù)一年、常抓不懈地實(shí)施質(zhì)量變革。
最開始進(jìn)行革新的是日本的通訊設(shè)備制造業(yè)，他們從美國引入了現(xiàn)代質(zhì)量管理的概念和方法，并特別重視質(zhì)量控制過程中應(yīng)用的統(tǒng)計(jì)方法。而擴(kuò)展成為全國性的質(zhì)量變革則緊緊地與一個(gè)日本組織和一個(gè)美國人聯(lián)系在一起。成立于40年代的日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟（JUSE）從1949年開始設(shè)立由企業(yè)、大學(xué)和政府人員構(gòu)成的質(zhì)量管理研究小組，并定期開辦“質(zhì)量管理基礎(chǔ)課程”將小組的成果傳達(dá)給產(chǎn)業(yè)界，至上世紀(jì)90年代中期舉辦約90期，約3萬人參與學(xué)習(xí)，這些人員成為了日本企業(yè)質(zhì)量管理活動(dòng)的主力軍。
JUSE于1950年邀請(qǐng)美國的戴明博士（W. Edwards Deming），一位抽樣理論和質(zhì)量管理專家，訪問了日本，并為JUSE技術(shù)專家和各地企業(yè)高層舉辦了質(zhì)量課程或講座，通過一年的授課戴明的理論在日本受到了尊敬和推崇。在JUSE的宣傳和推動(dòng)下，日本掀起了質(zhì)量管理的熱潮，定于每年的十一月為“質(zhì)量管理月”，而戴明捐出了講義費(fèi)而設(shè)立了“戴明獎(jiǎng)”，這一獎(jiǎng)項(xiàng)迄今仍是日本企業(yè)深受重視的最高質(zhì)量榮譽(yù)。
在頭十年，質(zhì)量管理和統(tǒng)計(jì)技術(shù)的應(yīng)用僅限于制造和檢驗(yàn)領(lǐng)域，盡管已經(jīng)取得了良好的效果，但很顯然，對(duì)于實(shí)現(xiàn)顧客滿意這一主要質(zhì)量目標(biāo)而言，它并非充分條件。為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，無疑必須重視制造前的過程，而且還必須強(qiáng)調(diào)在檢驗(yàn)后的過程中應(yīng)用質(zhì)量管理方法。
日本從60年代初開始將質(zhì)量管理的概念拓展為全公司質(zhì)量管理（CWQC），它的特征顯而易見：一方面覆蓋范圍從市場(chǎng)調(diào)查到售后服務(wù)非常廣，另一方面全員參與。在管理活動(dòng)開展過程中，這種獨(dú)創(chuàng)的管理體系突出了三個(gè)特點(diǎn)：重視教育和培訓(xùn)；進(jìn)行“方針管理”；注重內(nèi)部審核或者“質(zhì)量管理診斷”。眾所周知，這些方法甚至術(shù)語被1987年頒布的ISO質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)吸收后向全世界推廣。
伴隨著CWQC活動(dòng)的深入，人們?nèi)找嬲J(rèn)識(shí)到一線工人的重要性：沒有這些工人的日常努力，就不可能實(shí)現(xiàn)所制造產(chǎn)品的符合性質(zhì)量。具有創(chuàng)造性的質(zhì)量組織QC小組（又稱為品管圈）誕生了，從1962年5月第一個(gè)QC小組在JUSE注冊(cè)到90年代中期，共產(chǎn)生了約40萬個(gè)QC小組，注冊(cè)參與者超過300萬人。QC小組組長由工人擔(dān)任，并建立自主管理體系；小組選擇的課題不僅包括減小缺陷、提高生產(chǎn)率、降低制造和檢驗(yàn)成本，而且還包括設(shè)備維修、生產(chǎn)計(jì)劃和其它方面的改進(jìn)；在小組活動(dòng)中常用的統(tǒng)計(jì)工具被稱為“七種工具”。隨著CWQC延伸到服務(wù)業(yè)，QC小組活動(dòng)一樣在各類服務(wù)業(yè)企業(yè)中顯示出活力和良好的效果。
發(fā)源于50年代的日本質(zhì)量革命是在全公司范圍內(nèi)應(yīng)用統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制的概念和方法的結(jié)果，最終導(dǎo)致日本的產(chǎn)品質(zhì)量在70年代追上了西方世界。對(duì)于這場(chǎng)革命為什么在日本相對(duì)容易實(shí)現(xiàn)，通常有三個(gè)方面的解釋：
一是日本是同種語言同一種族構(gòu)成的單一的社會(huì)；
二是日本有一個(gè)全面的義務(wù)教育體系，總體上教育水準(zhǔn)很高；
三是日本公司實(shí)施終身雇傭制，員工跳槽率低。此外，日本在科學(xué)、文化以及技術(shù)方面的制度非常健全，比如早在1885年實(shí)施了《專利法》，也極大促進(jìn)了日本的質(zhì)量革命。
日本沿著質(zhì)量革命的路線繼續(xù)前行。70年代的兩次石油危機(jī)促使日本利用日漸成熟的質(zhì)量體系開展節(jié)能活動(dòng)，包括生產(chǎn)過程中的節(jié)能和開發(fā)節(jié)能產(chǎn)品。
80年代大部分日本公司嘗試開展多角化經(jīng)營，并始終保持著對(duì)新產(chǎn)品和新技術(shù)的濃厚興趣。此時(shí)日本的質(zhì)量奇跡開始震驚世界，日本產(chǎn)品憑借其卓越的質(zhì)量大量進(jìn)入美國市場(chǎng)并加劇了美國的質(zhì)量危機(jī)，美國NBC甚至于1980年6月播放了紀(jì)錄片《日本能，我們?yōu)槭裁床荒�？》而引發(fā)強(qiáng)烈反響，從此美國公司開始利用各種質(zhì)量管理理念和方法去改善產(chǎn)品競(jìng)爭力，包括重視戴明、朱蘭等在日本成功的本土質(zhì)量專家的意見，并在上世紀(jì)末在質(zhì)量管理方面取得了一定程度的成績。
進(jìn)入新世紀(jì)，在經(jīng)歷了房地產(chǎn)泡沫等國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)危機(jī)后，部分日本企業(yè)特別是海外投資企業(yè)在質(zhì)量理念上出現(xiàn)了一些變化。有報(bào)道稱，去除過剩質(zhì)量而“達(dá)到顧客能接受的質(zhì)量門坎即可”已經(jīng)成為部分企業(yè)的質(zhì)量新觀念，這種現(xiàn)象是否具有代表性則有待進(jìn)一步觀察。
總結(jié)半個(gè)多世紀(jì)的質(zhì)量管理歷程，日本不僅創(chuàng)造和延續(xù)了一個(gè)奇跡，而且為豐富質(zhì)量管理體系知識(shí)系統(tǒng)貢獻(xiàn)巨大。日本對(duì)來源于美國的質(zhì)量管理方法進(jìn)行了發(fā)展創(chuàng)新，提出了全公司質(zhì)量管理（CWQC），首創(chuàng)了QC團(tuán)隊(duì)質(zhì)量改進(jìn)方法、田口質(zhì)量工程學(xué)、5S現(xiàn)場(chǎng)管理以及TPM全面生產(chǎn)維護(hù)、QFD質(zhì)量功能展開和JIT豐田生產(chǎn)方式等，歸納了“老七種”、“新七種”工具并普遍用于質(zhì)量改進(jìn)和質(zhì)量控制，使質(zhì)量管理涵蓋了大量新的內(nèi)容。從此質(zhì)量管理的手段不再局限于數(shù)理統(tǒng)計(jì)，而是全面地運(yùn)用各種管理技術(shù)和方法。 
