PDCA是Plan（計劃）、Do（實施）、Check（檢查）、Action（修正）四個英文單詞的首字母組合，由美國質量學專家戴明博士于上世紀60年代提出，最初應用在質量管理領域，最后發(fā)現除了產品需要品質管理之外，經營管理的“品質”更為重要，遂推廣到企業(yè)的整體經營管理領域。PDCA循環(huán)的特點是：每一次循環(huán)都會使工作的水準上升一個臺階。許多企業(yè)實施PDCA管理很長時間，但卻總感覺到“還是跟原來差不多”，這就說明PDCA循環(huán)只是在機械地運轉，并沒有真正幫助企業(yè)提升管理水準。

    按照PDCA循環(huán)的工作方式，許多企業(yè)都會定期（一般是每月）召開經營業(yè)績管理會議，各部門管理者針對業(yè)績目標的達成情況進行檢討。但很多情況下，這種會議往往都會演變成空洞的探討，由于報告者對問題的現狀把握過于籠統(tǒng)，原因分析又過于感性，在此基礎上制定出來的對策猶如“構筑在流沙之上的堡壘”，要么根本無法實施，要么雖然實施了但對目標的達成收效甚微，因此，每個月的經營會議上總在重復著“昨天的故事”，所探討的問題早已是“老生常談”，這樣的經營會議真的能改善企業(yè)的業(yè)績狀況嗎？

    PDCA循環(huán)是一種科學的工作方式，所謂“科學”，核心在于“理性”，而理性的核心則是邏輯性和客觀性，如果不能把握住這些關鍵要素，PDCA循環(huán)就會“空轉”。因此，在企業(yè)經營管理的過程中，必須要嚴格遵循邏輯性和客觀性來展開PDCA循環(huán)。

    企業(yè)或員工的業(yè)績之所以會改變，是因為改變了他們的行動方式，而行動方式之所以會改變，是因為改變了思維方式，企業(yè)的管理人員如果不能構建起有邏輯的、客觀的思維方式，則在經營管理決策中犯錯將會有如家常便飯。優(yōu)秀的跨國企業(yè)與國內民營企業(yè)之間最大的差別就在思維方式上。在優(yōu)秀的跨國企業(yè)，推進工作非常理性，上級審查下屬的報告時，經常會問“為什么”，而對于下屬給出的回答，上級不會輕易相信，往往要求下屬拿出“依據”（包括事實和數據），同時上級還要對這些“依據”進行反復的推敲和驗證，下屬會因此而將報告修改若干次之后才能得到通過。反觀國內多數民營企業(yè)，工作的思維方式過于“感性”，經常從看到的表面現象就開始下結論、出對策；即便能對表面現象問一句“為什么”的，其答案也往往是靠“想象”出來的，經不起推敲。這樣做的結果可想而知，就是問題往往無法得到最終的解決。很多人都認為優(yōu)秀的跨國企業(yè)最值得國內企業(yè)學習的是其良好的“企業(yè)文化”，我認為在工作中保有“理性的思維方式”就是這些跨國企業(yè)的“企業(yè)文化”中最核心的部分。如果要將這種理性的思維方式總結為一個方法論的話，那么這個方法論就是“PDCA循環(huán)”。

    比如在某零售業(yè)企業(yè)的經營會議上，報告者稱：“上個月銷售業(yè)績下滑是因為下雨天太多，影響了人流量。”這個解釋咋一聽似乎很合理，但如果仔細推敲起來，就會發(fā)現有太多漏洞。首先，如果我們假設這個答案真的成立，那么相同地區(qū)的所有店鋪都應該受到相同影響，也就是說該地區(qū)的所有不同品牌、不同企業(yè)的銷售業(yè)績在上個月都應該下降，這一點能夠獲得證實嗎？另外，所謂“太多下雨天”是多少天？“影響了人流量”是多少人流量？搞不好比去年同期的下雨天數量還要少，人流量比去年同期的還要大，由于沒有確切的數據支撐，這些情況誰能保證不會發(fā)生？顯然，上述的報告內容都是報告者“臆想”出來的，根本站不住腳。由于“Check”的部分已經“不靠譜”了，“Action”的部分還用得著看嗎？

    制造業(yè)企業(yè)也會犯同樣的錯誤。制造業(yè)企業(yè)的生產線上經常會發(fā)現由于操作不當而造成的品質問題，這時分析者通常認為原因是“員工工作不仔細”或“缺乏操作標準”。如果“員工工作不仔細”是真的，那么我會問“員工具體出錯的地方在哪里？一共錯了多少次？是每次都錯在同一個地方呢？還是每次錯的地方都不同？”如果分析者回答不上來，我會反問：“你怎么知道是員工工作不仔細呢？”很顯然，所謂“員工工作不仔細”只是分析者的主觀猜想而已，沒有任何證據。另外，所謂“缺乏操作標準”，如果這就是答案的話，也就是說只要有操作標準的地方就絕對不會出錯？呵呵，這是事實嗎？還有，既然“缺乏操作標準”，那么“Action”的部分一定就是要“建立操作標準”，問題是不同人對“操作標準”的理解完全不同，有人寫出來的標準有幾百條，而有人寫出來的標準只有幾條，難道都能解決同一個品質問題？很顯然，這些所謂“問題的原因”統(tǒng)統(tǒng)都是“臆想”出來的，完全經不起推敲，這樣構筑起來的PDCA循環(huán)，恐怕也只能“空轉”了。

    我們往往因為一家企業(yè)或一個企業(yè)家的成功而趨之若鶩，盲目模仿，要知道我們能看到的都是“表面現象”，我們一定要對這樣的“表面現象”多問“為什么”，并反復推敲，徹底理解其內在的原理原則，否則很容易陷入誤區(qū)。比如，稻盛和夫創(chuàng)辦的京瓷集團，旗下的子公司涉及多個完全不同的行業(yè)，有制造業(yè)、服務業(yè)、甚至還有娛樂業(yè)，這樣的非關聯多元化的戰(zhàn)略模式，一般而言是我們作為經營顧問所不主張的，但是為什么稻盛和夫又能獲得成功呢？是不是我們國內企業(yè)也應該去效仿呢？從稻盛和夫的相關演講和書籍中，我們了解到，稻盛和夫成功的關鍵在于其“動機至善，私心了無”，而我們很多企業(yè)進行非關聯多元化戰(zhàn)略的目的僅僅是因為“個人欲望的膨脹”，僅僅是這一點，兩者就存在著“天壤之別”。至于稻盛和夫具體采取了怎樣的方式獲得成功的，需要進一步的了解。總之，如果我們國內的企業(yè)只看到其它企業(yè)成功的“表面現象”，不加分析理解就盲目模仿，必會遭致重大的損失。

    過去的30多年，中國企業(yè)經歷了中國經濟高速增長的時代，許多企業(yè)已經習慣了簡單、粗放、感性的管理方式，但隨著中國經濟結構轉型升級的不斷深化，未來的競爭格局要求企業(yè)必須提升經營管理的品質、創(chuàng)新的水準。因此，中國的企業(yè)家們是時候帶領中國企業(yè)進行一場思維方式的革命了。具有邏輯性、客觀性的PDCA思維的導入，將會帶來中國企業(yè)科學、理性的新工作方式的熱潮，是企業(yè)推動業(yè)績提升、戰(zhàn)略變革以及人才培養(yǎng)的重中之重。