1、創(chuàng)造永恒不變的目的，提高產品與服務

 

　　質量管理不是臨時舉措，質量管理要落實在持久的競爭力上，以穩(wěn)定持續(xù)的經營為基礎。

 

　　只有最高主管們能夠建立組織所不可缺少的恒久而一致的目的，并形成支持這一長遠目的的核心價值觀，為企業(yè)確定出長期方向，質量才能得以保證。

 

2、采用新的觀念

 

　　新觀念的核心，是提高質量會降低成本�！巴瑯右还P錢買到的產品與服務越好，生活開銷就愈低�！�

 

　　戴明指出：“可靠的服務降低開銷，延遲與錯誤就增加開銷。”這同傳統(tǒng)的觀念大相徑庭。傳統(tǒng)觀念認為，高質量意味著增加開銷。

 

　　戴明指出，質量必須成為一種“信仰”。在缺乏競爭的情況下，顧客沒有較多的選擇，出于需要，顧客不得不購買那些令人不滿意的產品和服務。

 

　　然而，當今全球性競爭日趨激烈，顧客的挑選范圍越來越大，對于那些不滿意的產品和服務，顧客可以扭頭就走。

 

　　沒有了顧客，就沒有了企業(yè)。質量變成關系到企業(yè)生死存亡的關鍵因素，所以，我們必須更新觀念，對質量精益求精。

 

　　這就需要同各種各樣不講質量的惡習做斗爭，戰(zhàn)勝那些沉疴痼疾。

 

　　戴明這樣說：“我們需要的新觀念是，粗制濫造和劣等服務是不能容忍的，任何缺陷都是不能接受的�！彼�認為，我們應當崇尚品質，正如當年我們崇尚進步一樣。

 

3、不再依賴大量檢驗

 

　　從泰勒的科學管理開始，企業(yè)家學會了轉嫁產品生產責任風險的辦法，那就是檢驗。用檢驗發(fā)現(xiàn)不合格的產品，由制造不合格品的員工承擔全部責任或連帶責任。

 

　　不論是在工作時間上、成本計算上，還是在設備磨損上，企業(yè)家都不愿承擔因員工的失誤所造成的損失，而把這種責任轉嫁到工人頭上。

 

　　這種興起于19世紀鐵路大發(fā)展時期的管理方法曾被稱做“抓罪犯”。

 

　　在戴明看來，這種“抓罪犯”的管理同現(xiàn)代管理思想背道而馳，是一種“顛倒黑白”的錯誤理念。

 

　　這種管理模式對提高企業(yè)效率和產品質量都無濟于事，而且只會增加成本。實際上，任何檢驗，當發(fā)現(xiàn)產品缺陷時，就已經產生了損失。

 

　　盡管這種損失可以讓員工承擔，但員工收入的降低，以及他們受到懲罰的失落感，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展可能是一種更大的損失。

 

　　況且，這種“抓罪犯”的舉措，隱含的假設前提是把所有不合格品都歸罪于員工，而同管理者和企業(yè)系統(tǒng)無關。

 

　　事實上，大量的質量問題屬于“系統(tǒng)錯誤”（指不是員工個人錯誤而是生產系統(tǒng)本身的錯誤，具體例證見紅珠實驗和漏斗實驗），把這種由于制度和工序的錯誤歸責于員工，是打錯了板子。

 

　　戴明提出，應當停止依賴于檢驗的質量把關。將傳統(tǒng)的“把次品挑出來”改為“不生產次品”，即從事后檢驗變?yōu)槭虑邦A防。

 

　　怎么才能保證不生產次品呢？這就需要系統(tǒng)改善。戴明說：“質量不是來源于發(fā)現(xiàn)問題后再改進，而是來源于改進生產過程�！�

 

　　從產品設計、原材料采購、生產工序到產品包裝、發(fā)送各個環(huán)節(jié)，都嚴格控制，不斷改進，使生產系統(tǒng)處于高質量狀態(tài)。在這個基礎上提高員工的責任意識才有意義。

 

4、廢除以最低價競標的制度

 

　　企業(yè)常以最低價格標準來作為采購依據(jù)。然而，最便宜的原料并不一定是成本最低的，恰恰相反，低價采購所造成的成本增加往往大得驚人。

 

　　戴明強調：“當我們無法衡量進料品質時，價格本身是毫無意義的�！�

 

　　在購買原料上節(jié)約支付的成本，肯定會在管理、維修、產品質量保證上增加成本，其結果，不僅會把在購買原料上節(jié)約的成本照樣支付出去，而且還會因為維修、賠償、連帶責任等增加支出。

 

　　戴明主張，在采購上要盡可能采用單一貨源，而要做到這一點則需要形成供貨商和企業(yè)的良好信任關系，建立長期忠誠的合作伙伴。

 

　　經營企業(yè)要明白一個常識即低價競標后面往往緊跟著質量陷阱。

 

　　單一供貨商除了能夠保證穩(wěn)定的質量外，還會通過不斷的重復博弈減少欺騙，降低風險，節(jié)約討價還價的時間成本和信息成本，這些都會影響到總成本。

 

　　作為供應商，長期單一供貨可以避免“打一槍換一個地方”的投機行為，集中全力關注他的顧客需要。

 

　　只有建立起與供應商之間水乳交融、榮辱與共的關系，才能真正降低成本，提高質量。

 

5、持續(xù)不斷地改善現(xiàn)有產品和服務，改善現(xiàn)有流程

 

　　提高質量需要著眼于今后，而不是著眼于當下。什么叫改善？解決當下問題并不是改善，充其量不過是恢復常態(tài)。

 

　　一個建筑公司，盡管在新建筑上做出了重大努力，但你的新建筑在質量上未能優(yōu)于你過去的建筑，那就不叫改善。

 

　　一個服務人員，你的顧客滿意程度沒有比以前有所提高，那也不叫改善。戴明借用同樣是質量管理大師朱蘭所舉的例子說：“投宿旅館時，假設你聽到有人高喊失火，并拿滅火器滅火，按警鈴通知消防隊，讓所有人都安全逃出—看來你似乎做對了。但撲滅火焰本身并未改善旅館的消防系統(tǒng)�！�

 

　　發(fā)現(xiàn)并解決一個問題，僅僅是恢復了原來的正常狀態(tài)，并沒有改善。改善是在原有正常質量基礎上的進一步提高。

 

　　戴明強調，改善必須由上而下，只有高層管理人員才能動員改善質量與生產力。單靠生產線上的員工，影響有限。

 

　　對質量的期望是從高層經理開始的，由高層的質量意圖轉變?yōu)橄鄳�的計劃、標準和措施，再接著是公司里的每一個部門直到每一個人，都致力于持續(xù)不斷地改善，而不能局限于制造者或銷售者，更不僅僅是售后服務者。

 

　　只有從上而下，才能全員參與，才能使每個部門和每個員工不會只考慮自己的一畝三分地而著眼于全局，著眼于今后。

 

6、建立在職培訓體系

 

　　單單改變企業(yè)的制度，并不能保證會產生連續(xù)性的改善，應當配合對所有員工實行長期連續(xù)的教育和培訓，尤其是對管理層的培訓。

 

　　戴明認為，如果老員工沒有受到系統(tǒng)的培訓，只是長期工作富有經驗，那么，這樣的老員工很難帶出高超的新員工。

 

　　這種師傅帶徒弟式的培訓，就像一個學生向一個不懂音樂理論卻會彈鋼琴的老師學琴一樣。

 

　　由于完全靠自行摸索，跟著這樣的老師上課，必定會學到許多錯誤—當然也會學到一些正確的東西，但老師和學生都無法辨明。

 

　　培訓不能帶著對員工的不信任進行。仔細觀察就會發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)員工心靈手巧，只是由于沒有適當?shù)呐嘤柖�迷茫甚至受挫�?/div>