如何避免供應商管理的“黑洞”？如何防止供應商成為你的“供應傷”？如何有效地遴選、考評和審核供應商？請看資深SQE的分享。

 

1 . 供應商過程穩(wěn)定性差，卻要求偏差接受怎么辦？

 

　　首先，要求供應商在生產(chǎn)前做出責任聲明，確保所有生產(chǎn)過程的原材料和生產(chǎn)方法與批量供貨完全一致，并規(guī)定出現(xiàn)偏差時所需承擔的責任。

 

　　其次，讓供應商提供質(zhì)量控制計劃，確認在各個階段供應商所采取的質(zhì)量控制方法、檢驗手段和指標。確保供應商在整個流程中所做的質(zhì)量控制計劃符合企業(yè)的要求。

 

　　另外需要注意現(xiàn)場證據(jù)的收集，確保自己清楚問題所在，同時與供應商溝通，讓供應商意識到自己的問題所在，并幫助其整改。

 

　　如果是由于早期量小而導致的，那么得擴大試裝試生產(chǎn)的時間段。

 

2 . 如何增加對獨家難以替代的供應商談判的權(quán)利？

 

　　首先，從設計上來講，應盡可能要避免獨家供應商的這種情況，應積極開發(fā)合格的第二供應商。

 

　　其次，在沒有找到可替代的供應商之前，與供應商的溝通是極為重要的。

 

　　當遇到某個質(zhì)量問題的時候，或者需要供應商進行改進時，讓客戶參與進來，借助主機廠的力量，讓事情變得更加透明化。此外，還可以借助像BSI這樣的第三方審核機構(gòu)的力量，因為實際上主機廠也在借助第三方機構(gòu)的力量和獨家供應商進行談判。

 

3 . 如果原材料不能夠直接送到公司，而是送到了下屬的工廠，那么如何檢驗它的質(zhì)量，如何進行稱量，重量確定及在公司入庫？

 

　　建議采用‘consignment’的形式，也就是公司付錢，讓供應商直接去下屬工廠，代勞加工。這樣做的前提是，首先這個下游供應商必須是公司能夠控制的供應商。

 

　　雙方在合同初期，必須約定：下游供應商稱重、計算、控制質(zhì)量及核算收量的方式方法，確定質(zhì)量檢驗及質(zhì)量控制的負責人；并確保下游供應商執(zhí)行到位。

 

4 . 供應商反復出現(xiàn)同樣的問題，怎么辦？如果供應商做的是自己不了解的特殊工業(yè)，怎么管理？

 

　　對于某些8D處理的很好而實際落實得不好的供應商，一定得去現(xiàn)場落實供應商的8D；8D恢復問題又重復出現(xiàn)的供應商，打分的時候則需要制定不同的權(quán)重。

 

　　實際操作中，建議每月召開“最差供應商會議”，讓公司的生產(chǎn)、質(zhì)量、技術人員與這些供應商進行面對面交流。確定問題的根源是供應商的問題還是我們自己的問題。如果是我們自己的問題，譬如我們的圖紙不好，交期不符合其生產(chǎn)周期，采購合同出了問題等等，那么就通過與供應商溝通，自己去更正。如果是供應商的問題，那么就通過指標來約束供應商，比如可以規(guī)定如果供應商出席此類會議的次數(shù)超過三次，那么將取消該供應商。

 

　　作為供應商質(zhì)量管理人，還需要提升自己識別和診斷供應商的能力。具體說來，建議同類產(chǎn)品選擇3-4家供應商，在同類型供應商提供同類產(chǎn)品的時候，我們應經(jīng)常去供應商現(xiàn)場，做一個綜合地比較，分析哪些環(huán)節(jié)是必須增加控制方法的？哪些是需要增加防錯手段？諸如此類。然后強制要求供應商采取相應的措施。這種方式對供應商來說是有益的，因為供應商的質(zhì)量可以提升；對于我們供應商管理人的診斷能力也是很好的提升。

 

5 . 對于采購份額比較小，但是技術上又是不可替代的原材料供應商，應該怎么處理？

 

　　這種合作方式實際上是非常微妙的，你不能被他左右，你也不能左右他，這實際上就是一種博弈。此時溝通變得非常重要。

 

　　此時溝通變得非常重要。在與此類供應商管理高層的溝通中，應注意度的把握。溝通的前提是為大家建立一個共同的有效的渠道。對供應商提出要求時，首先確保你的要求是到位的，是真正能夠幫助供應商的，能夠幫助對方的經(jīng)辦人或者經(jīng)手人在其自己內(nèi)部整體管理能力的提升，這個很關鍵。

 

6 . 多品種、小批量的公司如何制定供應商質(zhì)量管理戰(zhàn)略？如何避免供應商變成競爭對手？

 

　　多品種小批量，首先要學習國外流行的模塊化設計，讓自己具備彈性和靈活性，學習質(zhì)量卓越。卓越績效主價值創(chuàng)造鏈分為四個部分：采購、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售。

 

　　需要做采購戰(zhàn)略，將采購進行集中化。小批量多品種，更加要把你的采購的金額集中化，一定要控制供應商的數(shù)量。

 

　　另外這種情況，還上升不到供應商質(zhì)量管理，說供應商質(zhì)量的控制更合適。在這種階段，做好被動式管理是極為重要的，即抓好產(chǎn)品的實物質(zhì)量，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題及時去補救，不要影響到你的生產(chǎn)。當量上升到一定規(guī)模的時候才上升到供應商管理。

 

7 . 對于不同質(zhì)量水平的供應商，以及既供高端也供低端物料的同一個供應商，該如何管理？

 

　　對于食品行業(yè)而言，質(zhì)量是跟著標準走的，沒有標準沒有質(zhì)量。不管是高端也好，低端也罷，把它化解到工程標準里面去，所以沒有所謂高端低端，只有標準。所以我們倡導的是前期把客戶的要求識別透徹，然后轉(zhuǎn)化到物料的SOR里去，形成物料的標準。這樣就變成了一個標準執(zhí)行的過程。一旦物料的設計方案、標準定下來之后我們會進行風險識別，對要求高的物料，我們會進行一些高要求的過程控制，預防它的質(zhì)量問題的發(fā)生。對于要求低的物料，它的標準也比較低，那么制定相應的控制計劃。對于供應商質(zhì)量來講，只有一個標準，符合標準就是好的質(zhì)量，不符合標準就是不好的質(zhì)量。

 

　　如果是屬于管理混亂性質(zhì)，則首先要區(qū)分物料的各種等級，做好BOM管理。在BOM表里需要清晰地標明供應商及其材料。并進行條碼管理，將BOM體系延伸到供應商。對于既供高端也供低端物料的同一個供應商，則應讓供應商根據(jù)名稱區(qū)分等級，并加以識別，注明各類材料是分別提供給哪些客戶的。另外還需要進行條碼管理，確保其生產(chǎn)上不能混料。其次，尋找戰(zhàn)略供應商。

 

　　如果高端低端是從成本和質(zhì)量方面來考慮的話，因為企業(yè)給供應商的價格低，而導致供應商沒有使用某些檢測工具或手段，這時質(zhì)量人應在所有流程的關鍵點中，識別出哪些關鍵點是最為重要的，以及你所給的低價格能夠支撐供應商做出哪些關鍵點測試，從而進行質(zhì)量控制。

 

8 . 在對問題供應商進行幫扶的過程中如何評價和促進審核人員，也就是SQE的工作績效？

 

　　首先要做好員工的標準化，確保你的員工足夠Qualify，有統(tǒng)一的標準去審核供應商。通過定期召開一些會議或者研討會，比如召集盡可能多的SQE去同一家供應商，審核出不同的問題，然后給大家分享，努力做到人員的標準化。關于SQE的績效，除了常規(guī)用供應商的問題數(shù)量、交貨及時率、批次合格率、PPN去審核這個SQE的績效外，我們更倡導整個供應商的績效就是我們SQE團隊的績效，在日常工作當中發(fā)現(xiàn)每個人的不足，然后幫助SQE提升。

 

　　如果你的供應商很多，而將供應商分到各個SQE承包管理。這種情況下，將供應商的表現(xiàn)作為SQE的業(yè)績，是可以的�？冃Ч芾砥鋵嵱幸粋�宗旨是說績效不一定都是你造成的，績效是SQE去推動這件事情達標的推動過程，指標只是讓SQE擔負著一個推動的責任。可以嘗試采取SQE換區(qū)域的方式，評估SQE的績效。

 

9 . 在供應商幫扶的過程中，整改方案很難落地，如何讓幫扶工作變得更加有效？

 

　　首先要評估供應商在企業(yè)的供應商戰(zhàn)略中所處的位置。如果供應商處于一個比較重要的位置，那么需要全方位地去幫助他，必須做好長達一年左右的打長期仗的準備，幫助供應商改變。如果只是普通供應商，并且企業(yè)對該供應商沒有太大期望的話，則可以針對供應商的問題點，逐一解決即可。

 

　　其次，制定供應商質(zhì)量控制點，進行分級打分。確定哪些項目是不可以Fail的，是必須整改的，哪些項目是可以允許有多少Fail的。然后分階段整改，第一階段先整改不能Fail的項目，第二階段再從余下的整改清單中挑選進行整改。廠房的改造一般情況下不到萬不得已是最后一條整改項。所以要進行階段性的、有戰(zhàn)略性地幫助供應商改進，不能把所有的要求一股腦地給供應商。

 

　　SQE需要提升自身能力，善于判斷整改方案是否抓住關鍵點，是否是對供應商對癥下藥。另外，一次性的整改方案還算不上幫扶，幫扶是需要多次的較為長期的幫助供應商改進的過程。

 

10 . 公司每年都要求降低采購價格，但實際的采購成本一直都在上升，如何解決這個問題？

 

　　首先取決于對供應商的管理和開發(fā)的方式。前期的標準和性能要求以及客戶要求的識別很重要。

 

　　除了談判以外，考慮采購國產(chǎn)化，梳理供應商整個流程，看看是否能夠發(fā)現(xiàn)一些潛在的降價因素及供應商效率是否有提升空間。

 

　　在實際操作中，除了通過6sigma等幫助降價外，可以采取多家供應商投標競價的方式，評估供應商是否有降價空間。