管理輸出控制是在股權(quán)控制或其他形式合作的企業(yè)之間，通過(guò)向?qū)Ψ狡髽I(yè)輸出管理人員，進(jìn)行技術(shù)和管理支持，實(shí)現(xiàn)對(duì)對(duì)方企業(yè)狀況的掌握、信息的了解，這實(shí)際上為企業(yè)之間的實(shí)質(zhì)性合作提供了一個(gè)載體或媒介。

 

       管理輸出控制使得合作企業(yè)雙方的關(guān)系更加密切，降低了雙方的交易成本，達(dá)到對(duì)采購(gòu)物流控制的目的。

 

 

5  制定聯(lián)合質(zhì)量計(jì)劃

 

       采購(gòu)作業(yè)需要把供需雙方的能力對(duì)等協(xié)調(diào)起來(lái)，協(xié)調(diào)的辦法就是制定聯(lián)合質(zhì)量計(jì)劃。

 

聯(lián)合質(zhì)量計(jì)劃一般要包括經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、管理等三方面內(nèi)容。

 

 

6  向供應(yīng)商派常駐代表

 

       為直接掌握供應(yīng)商商品質(zhì)量狀況，可由采購(gòu)方向供應(yīng)商派出常駐代表，其主要職責(zé)是向供應(yīng)商提出具體的商品質(zhì)量要求，了解該供應(yīng)商質(zhì)量管理的有關(guān)情況，如質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置，質(zhì)量體系文件的編制，質(zhì)量體系的建立與實(shí)施，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、包裝、檢驗(yàn)等情況，特別是對(duì)出廠(chǎng)前的最終檢驗(yàn)和試驗(yàn)要進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)供應(yīng)商出具的質(zhì)量證明材料要核實(shí)并確認(rèn)，起到在供應(yīng)商內(nèi)進(jìn)行質(zhì)量把關(guān)的作用。

 

       對(duì)具有長(zhǎng)期穩(wěn)定的業(yè)務(wù)聯(lián)系，建立了固定的購(gòu)銷(xiāo)關(guān)系，采購(gòu)批量大、技術(shù)性強(qiáng)、對(duì)質(zhì)量要求嚴(yán)格的供應(yīng)商，采購(gòu)方還可派出質(zhì)檢組常駐供應(yīng)商，不但對(duì)商品質(zhì)量進(jìn)行全程、全面地檢查和監(jiān)督，而且還要監(jiān)督買(mǎi)賣(mài)合同的全面執(zhí)行，保證及時(shí)生產(chǎn)、及時(shí)發(fā)貨、滿(mǎn)足采購(gòu)方各方面的要求。

 

       同時(shí)質(zhì)檢組還可向供應(yīng)商反映已購(gòu)產(chǎn)品在使用過(guò)程中的問(wèn)題和新的要求，促使供應(yīng)商改進(jìn)和提高產(chǎn)品質(zhì)量，不斷開(kāi)發(fā)用戶(hù)所需要的新產(chǎn)品。

 

 

7  定期或不定期監(jiān)督檢查

 

       采購(gòu)方可根據(jù)實(shí)際情況派技術(shù)人員或?qū)＜覍?duì)供應(yīng)商進(jìn)行定期或不定期的監(jiān)督檢查。

 

       通過(guò)監(jiān)督檢查，有利于全面把握供應(yīng)商的綜合質(zhì)量能力，及時(shí)發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)并要求其改善，從而從機(jī)制上保證了供貨質(zhì)量。

 

 

8  定期排序

 

       排序的主要目的是評(píng)估供應(yīng)商的質(zhì)量保證能力，以及為是否保留、更換供應(yīng)商提供決策依據(jù)，排序的一般準(zhǔn)則如下。

 

(1)質(zhì)量批次合格率(一般要求不能低于95%)。

 

(2)商品投放使用后的質(zhì)量問(wèn)題(一般要求總的工序合格率不低于85%)。

 

(3)回復(fù)質(zhì)量問(wèn)題糾正報(bào)告的態(tài)度和速度(即時(shí)響應(yīng)、令人信服的分析、有糾正預(yù)防措施)。

 

(4)交貨期履約情況(積極履行合約、并對(duì)延期交貨做出合理說(shuō)明)。

 

 

9  幫助供應(yīng)商導(dǎo)入新的體系和方法

 

       為有效地控制采購(gòu)商品的質(zhì)量，采購(gòu)方應(yīng)對(duì)供應(yīng)商導(dǎo)入自己多年總結(jié)出的先進(jìn)質(zhì)量管理手段和技術(shù)方法，主動(dòng)地幫助指導(dǎo)供應(yīng)商在短時(shí)間內(nèi)提升質(zhì)量管理水平和技術(shù)水平，增強(qiáng)質(zhì)量保證能力。

 

       采購(gòu)方對(duì)供應(yīng)商給予的幫助是多方面的，主要目的不是擴(kuò)大生產(chǎn)能力而是提高商品質(zhì)量。

 

       可通過(guò)幫助供應(yīng)商組織有關(guān)人員的技術(shù)培訓(xùn)，進(jìn)行設(shè)備的技術(shù)改造，實(shí)現(xiàn)檢驗(yàn)和試驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，貫徹IS09001標(biāo)準(zhǔn)，爭(zhēng)取通過(guò)質(zhì)量體系認(rèn)證等措施進(jìn)行幫助。

 

       供應(yīng)商考核主要是指在與供應(yīng)商簽訂正式合同以后，采購(gòu)合約正式運(yùn)作期間對(duì)供應(yīng)商。

 

 

二、防止供應(yīng)商控制的方法

 

       許多企業(yè)對(duì)某些重要材料過(guò)于依賴(lài)同一家供應(yīng)商，導(dǎo)致供應(yīng)商往往能左右采購(gòu)價(jià)格，對(duì)采購(gòu)方施加極大的影響或壓力，這樣采購(gòu)方就落入供應(yīng)商壟斷供貨的控制之中。

 

       企業(yè)只有唯一的一家供應(yīng)商，或者該供應(yīng)商受到強(qiáng)有力的專(zhuān)利保護(hù)，任何其他商家都不能生產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品，在這種情況下，采購(gòu)方另尋門(mén)路不劃算，毫無(wú)疑問(wèn)會(huì)被“套住”，處于進(jìn)退兩難境地。

 

       采購(gòu)方要對(duì)付壟斷供應(yīng)商，有時(shí)還沒(méi)等動(dòng)手就已產(chǎn)生挫敗感，因?yàn)榱α康奶炱矫黠@偏向供應(yīng)商。盡管表面上看來(lái)，采購(gòu)方可能無(wú)計(jì)可施，但自古天無(wú)絕人之路，采購(gòu)方仍可以找到一些行之有效的反壟斷措施。下面就是一些常見(jiàn)的防止受供應(yīng)商控制方法，采購(gòu)方完成可以根據(jù)自己所處的環(huán)境選擇恰當(dāng)?shù)姆椒ㄟM(jìn)行反控制。

 

 

1  全球采購(gòu)：

 

       當(dāng)采購(gòu)方得到許多商家競(jìng)價(jià)時(shí)，不管實(shí)際能供貨的有幾家，采購(gòu)方準(zhǔn)有把握找到最佳供應(yīng)商。

 

全球采購(gòu)?fù)�往可以打破供�?yīng)商的壟斷行為。

 

 

2  另找一家供應(yīng)商：

 

       獨(dú)家供應(yīng)有兩種情況，一種為供貨商不只一家，但僅向其中一家采購(gòu)；另一種為僅此一家別無(wú)分號(hào)。通常前一種情況多半是采購(gòu)方造成的，將原來(lái)許多供貨商削減到只剩下最佳一家。后一種情況則是供應(yīng)商造成的，如獨(dú)占性產(chǎn)品的供應(yīng)商或獨(dú)家代理商等。 

 

       在前一種情況下，只要“化整為零”，變成多家供應(yīng)商，造成賣(mài)方競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)方自然不會(huì)任意抬高價(jià)格。除非技術(shù)上不可能，每個(gè)產(chǎn)品會(huì)由兩個(gè)或更多供應(yīng)商供貨，規(guī)避供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，保持供應(yīng)商之間的良性競(jìng)爭(zhēng)。

 

       不過(guò)，在后一種情況下，破解之道在于開(kāi)發(fā)新來(lái)源，包括新的供貨商或替代品。當(dāng)然這并非能一蹴就而就，必須假以時(shí)日。由于市場(chǎng)信息缺乏，因此在短期內(nèi)必須保持低姿態(tài)，不主動(dòng)找供應(yīng)商洽談價(jià)格，避免供應(yīng)商借機(jī)漲價(jià)，討價(jià)還價(jià)的結(jié)果是買(mǎi)方依然吃虧，若能與供應(yīng)商建立良好的人際關(guān)系，簽訂長(zhǎng)期合約，也可以避免采購(gòu)方在缺貨時(shí)必須支付很高的現(xiàn)貨價(jià)。

 

 

3  注意業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的總成本

 

       供應(yīng)商知道采購(gòu)方?jīng)]有其他貨源，可能會(huì)咬定一個(gè)價(jià)，但采購(gòu)方可以說(shuō)服供應(yīng)商在其他非價(jià)格條件上做出讓步�？偝杀局械拿總�(gè)要素都可能使采購(gòu)方節(jié)約成本。以下是一些潛在節(jié)約成本機(jī)會(huì)：

 

(1)送貨：洽談適合采購(gòu)方的送貨數(shù)量和次數(shù)，可以降低倉(cāng)儲(chǔ)和貨運(yùn)成本。

 

(2)延長(zhǎng)保修期：保修期不要從發(fā)貨日期開(kāi)始計(jì)算，而從首次使用產(chǎn)品的時(shí)間算起。采購(gòu)方始終可以持既然產(chǎn)品質(zhì)量不錯(cuò)，從真正使用產(chǎn)品的時(shí)間起計(jì)算保修期又有何不可的觀(guān)點(diǎn)。

 

(3)付款條件：只要放寬正常的付款條件，都會(huì)帶來(lái)節(jié)約。立即付款則給予折扣也是一種可行的方式。

 

 

4  一次性采購(gòu)

 

       如果采購(gòu)方預(yù)計(jì)采購(gòu)產(chǎn)品的價(jià)格可能要上漲時(shí)，這種做法是可行的。根據(jù)相關(guān)的支出和庫(kù)存成本，權(quán)衡一下將來(lái)價(jià)格上漲的幅度，與營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)緊密合作，獲得準(zhǔn)確的需求數(shù)量，進(jìn)行一次性采購(gòu)。

 

 

5  利用供應(yīng)商的壟斷形象

 

       一些供應(yīng)商為自己所處的壟斷地位可能會(huì)不安的，畢竟各大國(guó)家都或多或少地進(jìn)行反壟斷。鮮明的例子就是微軟公司，雖然它在世界上占據(jù)著壟斷地位，但卻也為自己的這種地位感到不安。因此這樣的公司在受到指責(zé)利用壟斷地位時(shí)，即使一點(diǎn)不宣傳的暗示也會(huì)讓他們坐臥不寧。

 

 

6  增強(qiáng)相互依賴(lài)性

 

       多給供應(yīng)商一點(diǎn)業(yè)務(wù)，比如在原材料需求量增加時(shí)，優(yōu)先考慮原來(lái)的供應(yīng) 商，這樣就提高了供應(yīng)商對(duì)采購(gòu)方的依賴(lài)性。在相互依賴(lài)性增強(qiáng)時(shí)，對(duì)方的控制能力必將會(huì)減弱。

 

 

7  更好地掌握信息

 

       要清楚地了解供應(yīng)商對(duì)采購(gòu)方的依賴(lài)程度。供應(yīng)商離不開(kāi)采購(gòu)方，采購(gòu)方可以利用采購(gòu)量最大的優(yōu)勢(shì)要求降價(jià)，此時(shí)供應(yīng)商會(huì)做出相當(dāng)大的讓步。

 

 

8  協(xié)商長(zhǎng)期合同

 

       長(zhǎng)期需要某種產(chǎn)品時(shí)，可以考慮訂立長(zhǎng)期合同。一定要保證持續(xù)供應(yīng)和價(jià)格的控制，采取措施預(yù)先確定產(chǎn)品的需求以及需求增加的時(shí)機(jī)。

 

 

9  與其他用戶(hù)聯(lián)手

 

       與其他具有同樣產(chǎn)品需求的的公司聯(lián)合采購(gòu)，有一方代表所有用戶(hù)采購(gòu)會(huì)惠及各方。壟斷供應(yīng)商被買(mǎi)賣(mài)雙方的例子很多。只有那些產(chǎn)出不高、效率低下的獨(dú)家供應(yīng)商才是采購(gòu)方應(yīng)該痛下殺手的對(duì)象。

 

 

10  讓最終客戶(hù)參與

 

       如果采購(gòu)方能與最終用戶(hù)合作并給予他們信息，擺脫壟斷供應(yīng)商的機(jī)會(huì)也會(huì)伴采購(gòu)方面來(lái)。例如，工程師往往只認(rèn)準(zhǔn)一個(gè)品牌，因?yàn)樗麄儾涣私馄渌�選擇，向他們解釋只有一家貨源的難處，他們往往就可以讓采購(gòu)方采購(gòu)截然不同的元件。

 

 

11  未雨綢繆，化解控制

 

       如果供應(yīng)商在市場(chǎng)上享有壟斷地位，仗勢(shì)壓人，而采購(gòu)方又不具備有效的手段與其討價(jià)還價(jià)，則最終結(jié)果勢(shì)必是采購(gòu)方在無(wú)奈中俯首稱(chēng)臣。輕則接受對(duì)方苛刻的價(jià)格和信用條款，重則使自己的競(jìng)爭(zhēng)策略倍受掣肘，錯(cuò)失商機(jī)。

 

(1)虛實(shí)相同的采購(gòu)策略�？梢韵驂艛嗟墓┴浬虃鬟f信息，使其意識(shí)到似乎采購(gòu)方可以從別的渠道獲取商品。從而在施加壟斷力量時(shí)有所顧忌。而此類(lèi)舉措的力度則可隨機(jī)應(yīng)變

 

(2)多層接觸，培養(yǎng)“代言人”。必須和供應(yīng)商決策鏈的各個(gè)層次加強(qiáng)接觸，包括它的高層主管以及生產(chǎn)、質(zhì)量管理和財(cái)務(wù)等職務(wù)職能部門(mén)，這樣可以掌握供應(yīng)商更為全面的信息，采購(gòu)方在談判和催貨時(shí)便能游刃有余。另外可以在供應(yīng)商內(nèi)部培養(yǎng)對(duì)采購(gòu)方深懷好感的“代言人”，使采購(gòu)方平添進(jìn)退空間。

 

(3)營(yíng)建一流的專(zhuān)業(yè)采購(gòu)隊(duì)伍。要想不為供應(yīng)商的壟斷力量所傷，必須任用富有才干的專(zhuān)業(yè)人士擔(dān)當(dāng)采購(gòu)重任，最為重要的是使供應(yīng)商意識(shí)到采購(gòu)方的長(zhǎng)期價(jià)值。