W(沃爾瑪)與C(家樂福)作為全球的零售業(yè)巨頭,排名分別占據(jù)第一與第二位,不過實力相差卻是涇渭分明。近幾年沃爾瑪一直保持著世界500強的頭把交椅,遠非處于數(shù)十名之外的家樂福可同日而語的。所以雖然一個是老大一個是老二,家樂福卻只能算是小弟而已。然而在日益興起的中國市場,就是這個小弟將情勢完全掉轉(zhuǎn)過來,遠遠地將大哥拋在了后面。
早在幾年前,家樂福就已經(jīng)贏利,并是進入中國市場唯一一家贏利的外資零售企業(yè),F(xiàn)已經(jīng)發(fā)展57家大賣場、2004年上半年在中國銷售收入達70多億元,位居中國的外資連鎖店運營商之首。而沃爾瑪不僅是還在為爭取贏利困擾,并且在排名之中被拋出前十強,而屈居17位,真是大失面子。
家樂福何以能在中國市場遠遠領(lǐng)先沃爾瑪呢?
作為具有中國特色的社會主義市場經(jīng)濟的重要組成部分,中國的零售市場當然也具有著鮮明的中國特色。特別是目前仍屬于發(fā)展的初級階段,相關(guān)的政策、渠道的構(gòu)成、消費者心理等因素相比于發(fā)達國家成熟的市場而言,何止是有特色,簡直是奇特。在這樣一個奇特的市場里,沒有一點奇門異術(shù)是無法超越對手,贏得勝利的。而家樂福正是掌握了這門技藝,才能在中國市場戰(zhàn)勝沃爾瑪。
一、拜師學(xué)藝,沙場練兵
中國作為全球人口最多的國家,市場的巨大早在上世紀八十年代就足以令世界各大零售業(yè)者垂涎三尺。但由于鐵桶般的政策壁壘,令到眾人不得其門而入,只能等待開放的時機。然而家樂福沒有消極地等待,她預(yù)感到中國市場的奇特性,足以令人無所適從,所以有必要在等待的時候做點什么,那就是學(xué)習(xí)。而這學(xué)習(xí)不是市場調(diào)查,不是專家研究,而是沙場練兵。作為中國特色之一的兩岸三地,中國有港澳臺三個地方可以作為練兵之地,而家樂福更明智地選擇了臺灣市場作為學(xué)習(xí)與練兵之所,不只是因為臺灣市場更大些,而是臺灣的社會環(huán)境、渠道的構(gòu)成、消費者心理等因素更為接近大陸市場,在那里學(xué)習(xí)和練兵將更為有效。
1989年,家樂福在臺灣開店,并借此為以后進軍大陸做跳板。家樂福更為聰明之處在于,她選擇了臺灣的龍頭食品企業(yè)統(tǒng)一集團作為合資伙伴,并在以后大陸的發(fā)展依然沿用這一模式。其實熟悉中國市場的統(tǒng)一何止是合資伙伴,更加是手把手的指導(dǎo)老師。家樂福經(jīng)過在臺灣市場長達6年的浸淫,充分熟悉了中國本土的消費習(xí)慣,知道怎樣和中國政府打交道。在臺灣的局部練兵之后,開始了向中國大陸市場的全面進軍。目前在中國大陸開店的家樂福店長一級管理層大多來自臺灣家樂福。不過同時也教出了一個學(xué)生,成為了強有力的競爭對手——好又多,不知家樂福是否始料可及。
二、激流勇進,硬拚硬闖
在中國政府開放零售市場之初,對外資零售企業(yè)的審批是很慎重的。直至2000年底,經(jīng)國家正式批準的中外合資零售業(yè)企業(yè)才不過28家。但實際進入的卻不下300家。而這其中的佼佼者非家樂福莫屬。
當其時,中國商業(yè)領(lǐng)域的開放局面可以概括為“大門緊閉、后門洞開”,表面上審批嚴厲,實際壁壘松散。但是也是不意味著放任自流,毫無監(jiān)管。從1997年8月到1998年6月,幾個主管部委全面清查了277家外資商業(yè)企業(yè),認可42家、注銷36家、其余199家限期(1998年底)整頓完畢。整頓方式主要是:補辦審批手續(xù)、調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)(獨資改合資、外方控股改中方控股)、合資期限縮短到30年以內(nèi)等。在這種環(huán)境下,沃爾瑪選擇了等待觀望,而家樂福卻是積極地激流勇進。時任國家經(jīng)濟貿(mào)易委員會市場貿(mào)易局局長黃海曾指出:“有一些公司沒有經(jīng)過批準或只是地方政府越權(quán)批準就開業(yè)了,這顯然對其它走正規(guī)渠道的外資企業(yè)是不公平的。比如沃爾馬為什么進來比較慢呢,它認為中國幾個地方都批滿了,沒什么余地了,就想等待中國加入WTO后再進來,但看其它公司違規(guī)開張,也希望中國應(yīng)嚴格按照規(guī)定辦事。”
家樂福不是沒有被相關(guān)部門處理過。早期她在北京的幾家分店都有問題,以前工商部門就處理過了。主要是這幾家沒有一家是以家樂福名義注冊的,都是其它名稱。然而她能在激流中堅持下來,靠硬拚硬闖,并充分利用空子,打下了一個又一個的根據(jù)地。并作為已經(jīng)成為“既定”的事實讓家樂福在市場上占有了先機。
三、炮制曲線戰(zhàn)略,極具中國特色
家樂福在其前期攻城掠地的階段,也并非是蠻干。要不然早就觸到了政策的雷區(qū),被炸得人仰馬翻,更談不上發(fā)展。家樂福可謂對中國國情了解透徹,更學(xué)會了‘上有政策下有對策’的‘中國特色’的商業(yè)手法。在開拓新店的過程中,她采取了曲線挺進的戰(zhàn)略,快樂地打著中國政策的擦邊球。
第一步組建多個子公司。家樂福在當時與中資的中創(chuàng)商業(yè)公司合資注冊了家創(chuàng)商業(yè)管理公司,而后,中創(chuàng)商業(yè)公司又注冊了一家名為創(chuàng)益佳商城的商業(yè)公司。作為中創(chuàng)商業(yè)公司的全資子公司,創(chuàng)益佳商城此時又把一切業(yè)務(wù)全部托管給了合資的家創(chuàng)商業(yè)管理公司,作為家創(chuàng)商業(yè)管理公司大股東的家樂福,就自然而然地介入到創(chuàng)益佳商城在國展中心旁的超市連鎖店的業(yè)務(wù)中去了,并且打出了家樂福的招牌。第二步輸出管理繞過規(guī)定。在當時,合資的商業(yè)管理公司是允許的,按照有關(guān)規(guī)定,商業(yè)管理公司只能做咨詢管理,而不能投資。也就是說,家樂福只能做商業(yè)管理的輸出,而不能真正注資連鎖企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù),創(chuàng)益佳商城則可不受任何政策限制地進行商業(yè)經(jīng)營活動。通過商城業(yè)務(wù)的托管,家樂福順理成章地介入到企業(yè)的經(jīng)營中,進入了廣闊無邊的中國零售業(yè)市場。
四、超乎徹底的本土化
今年5月,家樂福原來的“中國區(qū)總部-7個區(qū)域-門店”的三級管理架構(gòu)調(diào)整為“中國區(qū)總部-4個大區(qū)-10個區(qū)域-門店”的四級管理架構(gòu)。新增的4個大區(qū)——東區(qū)、中西區(qū)、南區(qū)、北區(qū)的管理機構(gòu)分別設(shè)在上海、成都、廣州、北京,這4個大區(qū)相比以前的7個區(qū)域擁有較大的獨立性和自主權(quán),80%的事情都由上述大區(qū)主管自行決、
中國隨便哪一個省都比家樂福的法國本土要大,各地的情況各有很大與很多的不同。家樂福中國區(qū)總裁施榮樂對此深有體會:“中國各地氣候、文化、生活方式、消費習(xí)慣差別很大,設(shè)立4個管理大區(qū)更加方便管理。”
這次管理構(gòu)架的調(diào)整,實際上就是家樂福本土化策略的進一步徹底化,延伸到了區(qū)域性本土化的層面。比如考慮到中國內(nèi)地物流運輸方面的局限性,非集中采購可以節(jié)省費用和成本。家樂福的生鮮產(chǎn)品都在當?shù)夭少彛?0%的日雜貨物也靠當?shù)毓⿷?yīng)商或者全國供應(yīng)商在當?shù)氐姆种C構(gòu)提供。在產(chǎn)品采購上不僅是關(guān)注中國制造,更是細化到了城市制造,城市區(qū)域性產(chǎn)品會受到家樂福格外的關(guān)注和支持。
五、以門店為中心的管理導(dǎo)向。
與其它零售企業(yè)把門店簡單看成一個銷售中心相比,門店是作為家樂福的利潤中心。她賦予了門店很大的權(quán)力。家樂福的采購與運營等主要經(jīng)營權(quán)限很大程度上由各個門店和區(qū)域自行掌握,充分地調(diào)動各地門店的積極性。使區(qū)域性本土管理能力得以加強,從而成為提升銷售業(yè)績的重要途徑。相應(yīng)地,家樂福門店經(jīng)理們的權(quán)力也很大。主要體現(xiàn)在兩個方面:一是商品管理權(quán)力,包括商品選擇、定價、促銷談判、訂貨、商品陳列等,二是人事行政權(quán),包括人員配置、資產(chǎn)統(tǒng)籌等。商品管理權(quán)力可以使門店經(jīng)理快速響應(yīng)當?shù)厥袌龊皖櫩托枨,適應(yīng)本土的零售市場。
六、細節(jié)致勝的管理規(guī)范。
零售業(yè)是個很講求細節(jié)的行業(yè),從商品陳列、POP廣告、收銀臺設(shè)置直到停車位的設(shè)計等等環(huán)節(jié),都需要以顧客為導(dǎo)向。而家樂福在運營管理中的細致不僅體現(xiàn)于日常工作細節(jié),而且在門店的營運流程設(shè)計、工作內(nèi)容設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、工作模式等各方面都有所體現(xiàn)。比如,一般零售企業(yè)最多是月底大盤,但家樂福細化到了每天盤點,通過對每個小分類進行分析,做好分品類的周期盤點計劃。講求細節(jié)會在管理上增加難度,因為零售業(yè)從業(yè)人員的普遍素質(zhì)都不高,所以需要很強的執(zhí)行力。家樂福的門店管理則是提倡快速執(zhí)行,而不要過多討論和提建議,先去做,如果錯了,再去調(diào)整。
七、不遺余力的市場調(diào)查
家樂福對全球的每家門店每年會做三個固定的顧客調(diào)查,由專門服務(wù)于家樂福的一家法國咨詢公司承擔。調(diào)查包括三個內(nèi)容:門店市場占有率及顧客購買行為調(diào)查、門店形象調(diào)查和商品形象調(diào)查。形成三個分析報告并提交給各門店經(jīng)理,門店經(jīng)理們可以清晰了解在上一個年度門店經(jīng)營中出現(xiàn)的問題,并制定相應(yīng)的對策。另外,家樂福有快速反應(yīng)的競爭調(diào)查系統(tǒng),家樂福內(nèi)部采用的價格政策,實際上是一個系統(tǒng)的競爭反應(yīng)流程。針對不同城市的競爭程度和消費習(xí)慣,家樂福制定了不同的價格彈性指數(shù),以及敏感商品分類標準,并根據(jù)不同的商品敏感分類制定不同的競爭調(diào)查頻率,進而保證了門店在商圈內(nèi)超低的價格形象。
八、只做抓到老鼠的好貓。
對于家樂福“瘋狂”地向供應(yīng)商收取各種費用,業(yè)內(nèi)人士頗有微辭。認為家樂福太過狠心,并且作為始作蛹者,帶壞了中國零售市場的風氣。然而商場沒有所謂狠心,只有利潤。在沒有違法違規(guī)的情況下,家樂福收取各種費用,確實是無所不用其極。在追求薄利多銷的家樂福,其贏利模式不是指望著商品的批零差價賺錢,而是靠著吃進場費、店內(nèi)廣告堆頭費、以及其他名目繁多的各種收費掙錢,甚至包括“隨意”拖延賬期、收了錢卻不給供貨商開發(fā)票、丟失商品讓供貨商補賠等手段。據(jù)稱,在中國,家樂福幾乎控制了絕大多數(shù)供應(yīng)商,除了直接收取各種名目的進場費用無論是前期開店還是后期進貨,家樂福在供應(yīng)商方面不但可以推遲付款,還享受供應(yīng)商以各種方式慷慨拿出的貨物饋贈。有媒體披露,家樂福中國公司收取供應(yīng)商的進場費占其整個收益額的比例高達80%以上。
和家樂福收取“進場費”的做法相比,沃爾瑪是“進場費”的堅決反對者。她認為只要產(chǎn)品質(zhì)量過關(guān),符合售賣要求,就可以進入賣場,而供應(yīng)商只需提供商品銷售總額1.5%的年度傭金和倉庫傭金即可,這使其在很長時間贏得了供應(yīng)商的信任。沃爾瑪認為,如果收取進場費后,供貨商會將成本平攤到商品上,因此消費者不可能買到便宜的東西。 但是實際情況卻并非如此,在各地,沃爾瑪希望通過放棄進場費而降低產(chǎn)品價格的初衷卻并未能實現(xiàn),與家樂福價格相差無幾。
其原因在于家樂福在與供應(yīng)商合作中,通過索要更多合作費用而增加自己的利潤水平,但收取較低的年底退傭。而沃爾瑪通常并不收取很多合作費用,但是收取的年度退傭要遠遠高于家樂福,實際上算起來總體費用是相當?shù)。主要差別則在于,家樂福對很多供應(yīng)商造成了巨大的現(xiàn)金流壓力。
九、臨退不忘為對手樹敵!
作為與日本與墨西哥遭遇虧損尷尬的家樂福,選擇了退出。對于家樂福出售的兩項業(yè)務(wù),沃爾瑪垂涎欲滴,積極參與了競買,但最終一無所獲。相反,沃爾瑪在上述兩個地區(qū)最主要競爭對手的實力卻得到了大大加強。家樂福將其日本的八家大賣場出售給了日本零售巨頭永旺集團,而家樂福的墨西哥買主Chedraui是墨西哥領(lǐng)先的食品零售商之一。幫助沃爾瑪在當?shù)氐淖畲蟾偁帉κ郑瑹o疑可以削弱沃爾瑪在全球的競爭實力。家樂福在退出時也不忘給對手樹立強敵,也算是敗中求利的一個妙招。
供稿:博銳管理 作者:艾育榮