伊利冰品銷售在連續(xù)兩年大幅下滑之后于2001年再度崛起，一年內銷售反彈80%。時任伊利集團冷飲事業(yè)部營銷副總的路長全，以其獨到的經(jīng)營理念、運作策略及營銷整合引起業(yè)界關注。
在2000年四季度的“東北戰(zhàn)役”前，伊利的經(jīng)營理念一直是生產(chǎn)導向。伊利嚴格推行生產(chǎn)的半軍事化管理和嚴格的品質控制，這種單純的產(chǎn)品力競爭曾經(jīng)是伊利初期快速發(fā)展的保證。但在1998年以后，冰品市場競爭品牌的產(chǎn)品品質差距縮短，價格競爭也日益激烈。和路雪、雀巢通過不斷降價吸引普通消費者購買，天冰、蒙牛等國內冰品廠家依靠地方優(yōu)惠政策獲取比伊利還低的成本優(yōu)勢，中國冰品市場已經(jīng)從單純的產(chǎn)品力競爭轉化為產(chǎn)品、品牌、渠道、價格等全方位的競爭。伊利沒有能跟隨競爭環(huán)境的變化及時調整自己的運作策略，與市場的脫軌導致了1999年、2000年銷售下滑。作為行業(yè)老大，伊利冰品的銷售從7億元下降到5億元，與同時期中國冰品行業(yè)每年遞增20%的形勢形成強烈反差。
為扭轉不利局面，伊利集團聘請路長全出任冷飲事業(yè)部營銷副總經(jīng)理。路長全認為，伊利冰品首要的一點是與市場接軌，即不僅口味、品質、價位需要消費者賞識，而且渠道的通路利潤，即渠道的驅動力也不容忽視。這就要求企業(yè)一切以市場需求為導向研發(fā)、生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品，這里的市場導向不僅包括消費者的需求導向，還包括渠道的需求導向。為此，路長全上任后對伊利冰品的營銷策略進行調整，并開始了全面整合。
伊利冰品所開展的營銷整合主要包含四部分內容：一是以市場為導向的運作方針的確立；二是對渠道的經(jīng)銷商職能配送化； 三是管理到二級批發(fā)商的運作模式；四是營銷隊伍的整合。
生產(chǎn)導向轉變?yōu)槭袌鰧驅嵸|是一種觀念的轉變，是強化市場部門的指導功能和在公司中的中樞地位。實踐證明市場部在2001年伊利冰品的產(chǎn)品線規(guī)劃、產(chǎn)品賣點確立和市場運作策略等方面起到了關鍵的作用。
經(jīng)銷商職能配送化是將重要地區(qū)經(jīng)銷商轉化為配送商，目的是消除伊利冰品的渠道瓶頸現(xiàn)象，適應伊利冰品發(fā)展規(guī)模的需要。
管理到二批就是伊利自己的銷售人員直接對二批商進行銷售、促銷、服務和管理，保證二級商的充分利益，同時維護價格秩序和物流秩序。
伊利冰品同時為此建立了一套完整的銷售管理制度。這種運作方式的建立參照了藥品營銷成熟的專業(yè)化管理模式。目前，經(jīng)銷商職能配送化和管理到二級批發(fā)商的運作模式在冰品界乃至消費品領域都是比較超前的。
在企業(yè)運作中，經(jīng)銷商向廠家購買產(chǎn)品，并代替廠家在指定區(qū)域運作市場，包括對二批商的銷售、配送、讓利促銷；而配送商不需要購買廠家產(chǎn)品，也沒有經(jīng)營權，只需按照廠家計劃向二批商配送產(chǎn)品，廠家自己經(jīng)營各區(qū)域市場。路長全指出，經(jīng)銷制具有兩面性，對于成長期的企業(yè)來講，它是一種快捷、經(jīng)濟的渠道運作模式，能夠減少企業(yè)的經(jīng)營風險。當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，經(jīng)銷制就限制了企業(yè)的發(fā)展。原因有兩個，一方面，經(jīng)銷商、二批商與廠家的愿望不一致；另一方面，隨著競爭的日益激烈，經(jīng)銷商在區(qū)域的運作實力和能力都顯得匱乏。伊利與其通過自己的經(jīng)銷商與其他廠家的經(jīng)銷商競爭，不如率先親自與其他廠家或其經(jīng)銷商直接競爭，也就是把各廠家經(jīng)銷商之間的競爭轉化為伊利與其他廠家或其經(jīng)銷商的競爭，自然會獲取明顯的競爭優(yōu)勢。
這種觀念轉變對于伊利那些很有實力的經(jīng)銷商來講是非常困難的。幾乎所有的人第一反應是：“伊利這不是要取締我們嗎？”為此，伊利在2000年11月的全國經(jīng)銷商會議上用了1天的時間闡述這種轉變的由來。這次會議的主題是：“合作-競爭-大未來”，會議上伊利將經(jīng)銷商確定為合作伙伴，通過合作共同競爭，實現(xiàn)雙贏。面對白熱化的競爭環(huán)境，經(jīng)銷商的經(jīng)營風險越來越大，許多經(jīng)銷商一年辛辛苦苦卻沒有利潤甚至虧本。經(jīng)銷商轉化為配送商的意義在于，伊利將承擔一切經(jīng)營風險，保證合作伙伴的既得利益。作為配送商，每配送一件產(chǎn)品就獲取一份配送費，雖然配送費比經(jīng)銷制下每件貨加價收入低，但是除車輛外不需要投入許多人力和冷庫費，沒有經(jīng)營風險，實質是無風險回報。為了保證配送商的積極性，伊利對完成或超額完成配送任務的配送商給予完成任務獎勵和超額任務獎。事實上，2001年伊利的經(jīng)銷商轉變?yōu)榕渌蜕毯�，都得到了比較滿意的收入。
經(jīng)銷商職能配送化后，伊利冰品既發(fā)揮了經(jīng)銷商的配送能力和網(wǎng)絡影響力，又可遏制經(jīng)銷制的局限性，直接掌控和疏通下游渠道，維護物流秩序和價格秩序，避免了源自經(jīng)銷商之間的惡性砸價和竄貨現(xiàn)象。企業(yè)由被動等待經(jīng)銷商的市場反饋轉為主動操作市場，直接與其他廠家或廠家經(jīng)銷商進行市場較量，競爭力可想而知。到2001年6月，許多地方廠家已經(jīng)無力跟隨伊利的渠道促銷。
管理到二批商是路長全為伊利設計的、在經(jīng)銷商轉化為配送商后的配套系統(tǒng)運作。所謂管理到二批商是指伊利直接與二批商發(fā)生購買活動，對二批商進行促銷活動，銷售人員直接對二批商進行產(chǎn)品宣傳、傳達銷售政策和市場支持。
伊利冰品在北京的二批商大約有2000多家，伊利只選擇了能夠覆蓋全市40000多個零售終端的200家二批，最后精簡到130家左右。選擇目標二批對于廠家有兩個好處：一是用較少的管理成本就可以覆蓋全市場；二是目標二批與非目標二批存在一個競爭關系，目標二批必須努力鋪貨，并且要遵循廠家的價格秩序和物流秩序，否則就可能被其他二批商取代。選擇目標二批對于二批商也有兩個好處：首先是利益集中化，100多家二批分流伊利的大物流，獲取過去2000家二批的利益；其次是目標二批直接享受到廠家的促銷政策、銷售獎勵和銷售服務。
一般來看，即使是精簡過的目標二批商在數(shù)量上也不是個小數(shù)目，在管理上對銷售人員的專業(yè)素質和技能要求更高，同時對企業(yè)專業(yè)管理和系統(tǒng)管理的要求也相應增強。為了推行管理到二批的運作模式，伊利冰品首先培訓自己的銷售人員，同時制定了嚴格的系列管理制度，包括月工作計劃總結、周工作計劃總結和日拜訪日記等，并把計劃的落實情況計入考評項目。
管理到二批避免了由于總經(jīng)銷個人因素造成的產(chǎn)品截流，成為伊利決勝終端的保證。
此外，路長全提出的“創(chuàng)造營銷勢能，產(chǎn)生物流動能”的觀念，從另一角度對伊利冰品銷售的增長做了詮釋。他認為如果把市場比作戰(zhàn)場，那么中國人和西方人打仗有很大的區(qū)別。西方人講“力”，而中國人講“勢”。孫子兵法上說：“勢，懸磐石于萬仞之上矣”，就好比在一個城市的上空旋轉著一塊大石頭，結果城里所有的人都害怕，因為這塊石頭掉下來可能砸到任何人。隨著石頭的逐漸下降，人們的恐懼心理會越來越大。這就是“勢”。“和路雪”和“雀巢”在中國的主要城市投放了大量的冰柜和配送車輛，他們相信有了這些武器，在很大程度上就壟斷了銷售場所，自然銷售會占上風，但在中國行不通，雀巢10年重力投入加降價也只有1.5億元銷售,還不如國內中型廠家的銷售。
路長全給伊利冰品定位于打一場“勢能仗”，就是使各方面確信伊利冰品銷售2001年一定會“火”。首先是通過經(jīng)銷商大會來制造勢能，其次通過淡季廣告拉動，但對發(fā)貨量進行有目的地控制，創(chuàng)造供不應求的局面，使得產(chǎn)品首先在渠道炒熱，充分調動商業(yè)客戶的熱情。即使在旺季期間，主打產(chǎn)品的發(fā)貨量一直保持訂購量的80%，使得全年伊利冰品都處于供不應求的局面，但實際上所有的終端主打產(chǎn)品幾乎都不曾斷貨，原因就是當產(chǎn)品被炒熱后，商業(yè)客戶總是害怕斷貨，因此過量定貨。控制發(fā)貨量可以保證產(chǎn)品的熱銷局面，如果不控制發(fā)貨，市場的熱情會冷卻下來，當貨物在商業(yè)客戶庫中滯留后就會造成砸價�？刂瓢l(fā)貨量就是創(chuàng)造渠道物流的勢能，有種“泡沫” 經(jīng)濟的味道。泡沫并不完全是壞事，關鍵是如何利用泡沫，有泡沫水才能流得動，泡沫越大的地方水流動得越快，所以制造泡沫實際上就是創(chuàng)造產(chǎn)品流動的動力，使持續(xù)的、大規(guī)模的銷售實現(xiàn)成為可能。
伊利冰品的競爭對手中有一些是跨國企業(yè)，面對“入世”和世界級的對手，路長全認為，可以從各自運作的差異上謀得競爭和發(fā)展。
跨國企業(yè)的體系強調的是理性和穩(wěn)健。跨國企業(yè)的運作實際上是一種“方陣”布局，是將所有人排成一個方陣隊伍，每個人之間用一定的關系連接著，然后齊步走。這種隊伍在前進過程中比較穩(wěn)固，不斷地在走過的地盤安營扎寨，牢固把控每一塊地盤，但這種運作方式難免限制了前進的速度，這只適用于規(guī)模很大的企業(yè)。比如年銷售額500多億美元的雀巢，每年的增長只有2%，就是增長10億美元，但有些中國的同類企業(yè)一輩子也做不到。
中國企業(yè)的運作一定要強調“速度”，因為穩(wěn)健對于小規(guī)模的中國企業(yè)是沒有意義的，但是這種速度一定是在你的體系可控的范圍內。沒有理性的速度是不可持續(xù)的，沒有體系支撐的規(guī)模是靠不住的，不少風光過的中國企業(yè)提出過幾年內“進入世界500強”的目標本身就是非理性的，所以沒有一個不是以失敗告終的。
將跨國企業(yè)的運作體系和中國文化有機地結合起來，在強調利的同時，理性融入中國的文化，重視個人的作用，在理性的框架下強調“速度”，這樣，中國企業(yè)就能夠產(chǎn)生有效的競爭力。