可口可樂(lè)物流神話的背后——訪上海申美飲料食品有限公司物流總監(jiān)徐向黎女士
1886年5月，可口可樂(lè)首次面世于美國(guó)佐治亞洲亞特蘭大市的雅各布藥店，至今已近115歲了。作為軟飲料市場(chǎng)的領(lǐng)袖和先鋒，可口可樂(lè)公司透過(guò)其全球分銷系統(tǒng)，暢銷世界超過(guò)200個(gè)國(guó)家及地區(qū)，占全世界軟飲料市場(chǎng)的48%。然而巨大的銷量也離不開(kāi)其背后物流的支撐，本期我們采訪了可口可樂(lè)亞洲最大的瓶裝廠和銷售公司上海申美飲料食品有限公司物流總監(jiān)徐向黎女士，傾聽(tīng)她來(lái)訴說(shuō)在可口可樂(lè)在中國(guó)的物流神話。
訪談?wù)撸篈MT公共知識(shí)庫(kù) 黃淼芬
您能否簡(jiǎn)單介紹一下您的一些個(gè)人經(jīng)歷？其中又有哪些經(jīng)歷給您留下了深刻的印象？
徐向黎：我覺(jué)得我比較適合在外企工作，因?yàn)橥馄罂梢詴?huì)給我一個(gè)很大的施展舞臺(tái)。我第一個(gè)外企公司是在上海英特爾營(yíng)養(yǎng)乳品有限公司擔(dān)任過(guò)生產(chǎn)經(jīng)理，采購(gòu)經(jīng)理。在加入申美之前我曾經(jīng)在GE工業(yè)擔(dān)任過(guò)物流經(jīng)理，之后就來(lái)到申美擔(dān)任物流總監(jiān)。上海英特爾營(yíng)養(yǎng)乳品有限公司是一個(gè)歐洲企業(yè)，他們的工作方式非常有序、嚴(yán)謹(jǐn)。由于是生產(chǎn)嬰兒奶粉，對(duì)采購(gòu)質(zhì)量、品質(zhì)、環(huán)境等要求都非常高。我覺(jué)得第一個(gè)企業(yè)給自己的培訓(xùn)是非常重要的，這些管理經(jīng)驗(yàn)、培訓(xùn)模式和公司文化都會(huì)影響自己未來(lái)的工作。而在申美，我們提倡的是一種激情文化。由于公司運(yùn)作規(guī)模巨大，因此壓力往往也很大，但我覺(jué)得只要心態(tài)要好，樂(lè)觀積極，沒(méi)有解決不了的問(wèn)題。剛擔(dān)任物流總監(jiān)時(shí)，第一次實(shí)施外包大家都不能接受，產(chǎn)生抵觸情緒。于是我就不斷地溝通交流，將自己的理念傳達(dá)給他們。而在大家的身上我也看到了許多精彩的地方，我們一起披星戴月地上下班，雖然很辛苦，但是也很有成就感。我覺(jué)得在自己的舞臺(tái)上我得到了掌聲，自己的價(jià)值得到了體現(xiàn)與見(jiàn)證。
眾所周知，可口可樂(lè)公司是全世界最大的飲料公司，每日飲用量大約為10億杯，那么作為其亞洲最大的瓶裝廠和銷售公司，上海申美飲料食品有限公司的業(yè)務(wù)情況又是怎樣的呢？
徐向黎：我是2001年加入上海申美飲料食品有限公司，公司業(yè)務(wù)正處于快速增長(zhǎng)階段。由于可樂(lè)產(chǎn)品本身屬于重貨，物流費(fèi)用相對(duì)較高. 所以基本上一個(gè)省都有一個(gè)瓶裝廠。我們公司的業(yè)務(wù)主要集中于上海、無(wú)錫和蘇州等華東地區(qū)，以250公里為配送區(qū)域進(jìn)行銷售。2001年公司銷量是6600萬(wàn)標(biāo)箱，2005年則達(dá)是1億5000萬(wàn)標(biāo)箱，幾乎每年都以20%的速度遞增。同時(shí)，可樂(lè)產(chǎn)品屬于勞動(dòng)密集型，售價(jià)又較低，所以物流費(fèi)用在其中占的比例較大。因此如何在現(xiàn)代渠道MT和傳統(tǒng)渠道GT中能夠跟上公司業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)（現(xiàn)代渠道MT多指大賣(mài)場(chǎng)、超市、便利店等；傳統(tǒng)渠道GT多為分銷商、批發(fā)商和傳統(tǒng)小店等）。此外，公司業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)不僅包括碳酸飲料還包括非碳酸飲料例如果汁、茶類等。大約從03年開(kāi)始，非碳酸飲料開(kāi)始崛起。如國(guó)內(nèi)的一些品牌, 統(tǒng)一、康師傅、農(nóng)夫山泉等非碳酸飲料的增長(zhǎng)，可口可樂(lè)公司先后研發(fā)出了很多非碳酸飲料，如酷兒、果粒橙、茶研工坊，及雀巢檸檬茶、雀巢冰極等。所以非碳酸飲料基本上從零開(kāi)始以每年50%的速度增長(zhǎng)；而碳酸飲料在國(guó)外雖然有100年的歷史了，但是自進(jìn)入國(guó)內(nèi)后依然快速增長(zhǎng)，目前以8%-10%的速度遞增。現(xiàn)在我們公司的業(yè)務(wù)中碳酸飲料大約占60%，非碳酸飲料大約為40%。
聽(tīng)說(shuō)貴公司的物流體系已經(jīng)外包了，那么當(dāng)初是什么原因使您決定外包的？貴公司的外包模式又是怎樣的？
徐向黎：由于我們的業(yè)務(wù)攤子非常大，我們的業(yè)務(wù)分為市內(nèi)和市外兩塊。市內(nèi)是指上海地區(qū)，市外有5個(gè)區(qū)域：無(wú)錫、蘇州、南通、嘉興和常熟，市內(nèi)和市外的銷量各占50%。此外，我們還有大桶水的業(yè)務(wù)即5加侖的水森活，這個(gè)業(yè)務(wù)大約從02年左右從零開(kāi)始，一直到2005年達(dá)450萬(wàn)桶的銷量，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)非常迅速。
由于飲料行業(yè)的特殊性，我們的產(chǎn)品淡、旺季銷售差異非常大，最大相差5倍，此外在旺季天與天之間的定單量的差異也是非常大的，所以很難掌握。我們的旺季主要集中于6、7、8、9和春節(jié)，在這5個(gè)月中我們這里就如同戰(zhàn)場(chǎng)，熱火朝天，但還是常常會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)品來(lái)不及運(yùn)出的情況，物流的壓力非常大。我們對(duì)客戶的承諾是：在正常情況下，市內(nèi)24小時(shí)內(nèi)送到，市外48小時(shí)內(nèi)送到。 因此在業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)的同時(shí)，公司的物流也勢(shì)必要通過(guò)策略調(diào)整，外包模式等來(lái)不斷地跟進(jìn)與發(fā)展。
01年我加入的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)旺季經(jīng)常遇到缺車(chē)、裝車(chē)的通道不夠等問(wèn)題，導(dǎo)致訂單不能按時(shí)送出。于是2個(gè)1萬(wàn)平方米新的倉(cāng)庫(kù)、2個(gè)快速裝貨通道，使原來(lái)12萬(wàn)-15萬(wàn)箱/天裝載能力增長(zhǎng)到目前的40萬(wàn)箱/天。大大改善了裝車(chē)效率。同時(shí)，淡旺季的差異也造成大量的管理成本和人力成本，于是我決定將物流外包。在外包過(guò)程中，您有沒(méi)有遇到過(guò)一些困難與挑戰(zhàn)？
徐向黎：一開(kāi)始我打算將公司全部的物流全部外包給一家物流商，于是進(jìn)行了招投標(biāo)。當(dāng)時(shí)有許多大的物流公司進(jìn)行了投標(biāo)，雖然他們的標(biāo)書(shū)都做的很好，但是由于這些第三方物流公司在實(shí)際運(yùn)作中無(wú)法適應(yīng)我們對(duì)產(chǎn)品送貨時(shí)間、快速反應(yīng)、回單要求、成本管理等各方面非常高的要求，最后招投標(biāo)以失敗告終。
之后，我決定改變策略，實(shí)行分散外包戰(zhàn)略。在市外我們選擇了當(dāng)?shù)刈畲蟮倪\(yùn)輸商進(jìn)行招投標(biāo)，給他們培訓(xùn)業(yè)務(wù)操作。由于我們的業(yè)務(wù)攤子非常大，所以在每個(gè)區(qū)域我們都會(huì)找一個(gè)運(yùn)輸商，將物流壓力分散給這五個(gè)運(yùn)輸商。不僅如此，由于運(yùn)輸商對(duì)自己當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)都很熟悉，于是我們將當(dāng)?shù)厥袃?nèi)配送、庫(kù)存管理、干線運(yùn)輸?shù)韧獍o他們，把自己當(dāng)?shù)氐能?chē)賣(mài)給了他們、給他們具體培訓(xùn)倉(cāng)庫(kù)管理、當(dāng)?shù)氐氖袃?nèi)配送、干線運(yùn)輸?shù)冗\(yùn)作方法，讓他們按照可口可樂(lè)的流程及對(duì)衛(wèi)生、環(huán)境等指標(biāo)來(lái)實(shí)施，甚至讓他們使用我們公司的信息管理系統(tǒng)，將信息透明化，由中央來(lái)控制各區(qū)域訂單管理、庫(kù)存管理、運(yùn)營(yíng)管理等。
另一方面，在上海市內(nèi)物流配送方面, 我可以非常自豪地說(shuō)我們基本上是上海灘上最強(qiáng)大的物流配送公司之一。公司擁有100輛印著可口可樂(lè)廣告的依維柯。這些車(chē)輛主要是用來(lái)配送如超市門(mén)店、餐飲、網(wǎng)吧、學(xué)校等8000多家客戶。由于這些客戶訂單小, 定貨頻率較高，因此在旺季時(shí)一部車(chē)子一天至少要跑3-4車(chē)。此外，除了金橋我們有一個(gè)2萬(wàn)8千平方米的倉(cāng)庫(kù)和兩根裝車(chē)通道外，在全市還有3個(gè)倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行分送形成了一個(gè)非常密集的配送網(wǎng)絡(luò)，以更好的滿足可口可樂(lè)對(duì)客戶的承諾。
對(duì)整車(chē)業(yè)務(wù)，申美自有車(chē)輛主要是按照淡季的銷售量來(lái)進(jìn)行配置的，因此在旺季時(shí), 我們就將多余的業(yè)務(wù)量外包給十個(gè)運(yùn)輸商來(lái)做以降低成本,滿足運(yùn)能。
總之，我們的外包模式還是非常成功的。本身的人力成本、管理成本也大大減少了。這些年來(lái)，我覺(jué)得雙方合作得非常愉快。大家相輔相成，他們很珍惜與我們之間的合作，而我也一直覺(jué)得他們的成功也是我們的成功。
在將物流外包后，您又是如何評(píng)估外包商的呢？
徐向黎：自實(shí)施外包模式后，我們每月會(huì)對(duì)外包商進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估的指標(biāo)是：裝車(chē)及時(shí)率、回單及時(shí)率、回板及時(shí)率。并且我們會(huì)按照評(píng)估的結(jié)果來(lái)進(jìn)行排名，使外包商們能夠在排名中相互競(jìng)爭(zhēng)、相互學(xué)習(xí)。
您先前談到申美是通過(guò)IT系統(tǒng)來(lái)對(duì)訂單、客戶、產(chǎn)品等進(jìn)行統(tǒng)一管理的，那么您能否談一下貴公司信息化的情況？
徐向黎：隨著公司業(yè)務(wù)的不斷增長(zhǎng)，為了提高管理效率，公司建立了BASIS系統(tǒng)，實(shí)施中央控制，24小時(shí)在線，每小時(shí)更新， 將一切數(shù)據(jù)信息透明化，并且在運(yùn)作中不斷地完善。該系統(tǒng)是全球可口可樂(lè)為其各地的瓶裝廠所設(shè)計(jì)，適合每個(gè)瓶裝廠內(nèi)部所使用，非常靈活，功能也很強(qiáng)大。系統(tǒng)包括客戶管理、信用情況、收款情況、價(jià)格管理和渠道管理等版塊。其中物流方面主要包括庫(kù)存管理、訂單裝運(yùn)及完成情況等，另外，我們還上了自動(dòng)調(diào)度模塊結(jié)合電子地圖，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)按照訂單的位置給出最合理的送貨路線、最短的時(shí)間、最合適的重量、最短的距離來(lái)派單。大大提高了配送效率。
當(dāng)然，信息化上線的時(shí)候我們也遇到過(guò)一些阻力，因?yàn)閱T工不適應(yīng)也不習(xí)慣。但是隨著業(yè)務(wù)的逐漸增多，員工也感受到了系統(tǒng)快速工作的優(yōu)勢(shì)。
隨著這種外包模式的逐漸成熟，對(duì)于未來(lái)您還有哪些規(guī)劃呢？
徐向黎：的確，目前我們的構(gòu)架已經(jīng)搭建好了，之后我會(huì)將工作重點(diǎn)集中于內(nèi)部管理。依靠管理來(lái)提高工作效率，充實(shí)與完善我們的構(gòu)架。
以獎(jiǎng)金系統(tǒng)為例，我加入公司后針對(duì)駕駛員建立了獎(jiǎng)金系統(tǒng)，通過(guò)送貨量，客戶數(shù)，公里數(shù)等指標(biāo)來(lái)對(duì)駕駛員的工作效率進(jìn)行考核。駕駛員在每次出車(chē)后，其工作量都會(huì)輸入系統(tǒng)中，由系統(tǒng)按照相應(yīng)的比例進(jìn)行統(tǒng)計(jì)核算，來(lái)決定駕駛員每月的獎(jiǎng)金收入。實(shí)施后，大大提高我們的駕駛員積極主動(dòng)性別和工作效率。我們也按照實(shí)際情況進(jìn)行不斷的完善。
在您的戰(zhàn)略與管理下申美的物流模式可以說(shuō)是非常成功的，那么對(duì)于我國(guó)的物流外包發(fā)展您又是如何看待的？
徐向黎：目前我們國(guó)家的航空業(yè)、海運(yùn)業(yè)、鐵路運(yùn)輸比較成熟，但內(nèi)陸的汽車(chē)運(yùn)輸行業(yè)相對(duì)不夠成熟，常常由于惡性競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致這個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)越來(lái)越低，超載情況嚴(yán)重，我覺(jué)得這個(gè)行業(yè)中目前需要有一個(gè)行業(yè)規(guī)范及統(tǒng)一的管理部門(mén)來(lái)約束與管理。