在沃爾瑪?shù)某欣铮?ldquo;天天低價”是其最醒目的標(biāo)簽，但只是沃爾瑪?shù)谋硐蟆?
雖然薄利多銷是沃爾瑪恒久的原則。就像沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓的名言：“一件商品，成本8毛，如果標(biāo)價1元，可是銷量卻是1.2元時的3倍，我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖”。
但沃爾瑪從來都以合理的利潤率決定價格，而非刻意低價。中國國內(nèi)某些企業(yè)也一度把“低價策略”奉為圭臬，卻成了價格戰(zhàn)的犧牲品。沃爾瑪“天天平價”的背后有一整套完善的物流管理系統(tǒng)。因為它的成本永遠(yuǎn)控制在最低，才得以保持“天天平價”。高效的物流配送體系是沃爾瑪保持最大銷售量和低成本的存貨周轉(zhuǎn)的核心競爭力。
供應(yīng)鏈制勝
山姆·沃爾頓有句話說：“供應(yīng)鏈制勝的關(guān)鍵是———永遠(yuǎn)都要比對手更好地控制成本”。
沃爾瑪起步之初，其商店就一直遠(yuǎn)離中心城市，大都選址在小城鎮(zhèn)和郊區(qū)，以避免殘酷的商業(yè)競爭。但隨之而來的難題就是配送問題。供貨商大都在中心城市，郊區(qū)的配送更為遲緩，從商店發(fā)出訂單到收到貨物，耗時往往要長達(dá)30天之久。
這迫使沃爾瑪不得不創(chuàng)新配送理念。最終，沃爾瑪放棄了通行的直接送貨到商店的方式，創(chuàng)建了集中管理的配送中心。沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行模渌椭行膭t負(fù)責(zé)完成對商品的篩選、包裝和分揀工作。配送中心高度現(xiàn)代化，85%的商品都采用機械處理，大大減少了人工處理商品的費用。
如今，從任何一個配送中心出發(fā)，汽車只需一天就能抵達(dá)它所服務(wù)的商店。當(dāng)沃爾瑪?shù)纳痰暧糜嬎銠C發(fā)出訂單，到它的商品補充完畢，這個過程平均只需2天。比以往大大縮短了時日。
沃爾瑪中國市場總監(jiān)曾這樣描述沃爾瑪?shù)呐渌椭行模?ldquo;一個面積為110，000平方英尺的建筑，相當(dāng)于23個足球場那么大。你再把自己能夠想象到的各種各樣的商品都放進(jìn)去，從牙膏到電視機，從衛(wèi)生紙到玩具，應(yīng)有盡有。”
“在配送中心里，每件貨品都貼有條形碼，當(dāng)一件商品儲存進(jìn)來或者運出去時，有一臺計算機專門追蹤它所處的方位和變動情況。配送中心有600名～800名員工，提供24小時不間斷的服務(wù)。這些商品通過長約13.7公里的激光控制的傳送帶在庫房里進(jìn)進(jìn)出出。激光識別出物品上的條形碼，然后把它引向正待當(dāng)晚完成某家商店定購任務(wù)的卡車。任務(wù)繁重的時候，這些傳送帶一天處理約200，000件商品。”
這應(yīng)驗了山姆的那句話：“比對手更好地控制成本”。沃爾瑪把貨品送到商店的成本低于3，而其競爭對手做同樣的事情一般要付出4.5到5。也就是說，當(dāng)沃爾瑪以同樣的價格零售同樣的商品時，他們比競爭對手多得2.5的利潤。
沃爾瑪一直沒有請第三方的運輸公司幫助自己運送貨物，而組建了自己的高效的運輸車隊。至今沃爾瑪?shù)臋C動運輸車隊是其供貨系統(tǒng)的另一無可比擬的優(yōu)勢。沃爾瑪已擁有40多個配送中心，4000多輛運貨卡車，保證進(jìn)貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時，相對于其他同業(yè)商店平均兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補兩次。沃爾瑪可以在全美范圍內(nèi)快速地送貨，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費用。由于這套快捷運輸系統(tǒng)的有效運作，沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運輸，而競爭對手凱馬特只有5%。結(jié)果是沃爾瑪?shù)匿N售成本因此低于同行業(yè)平均銷售成本2%～3%，成為沃爾瑪全年低價策略的堅實基石。
沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)也是完善的物流管理系統(tǒng)的重要一環(huán)。沃爾瑪投資4億美元由休斯公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)，在全球4000多家店面通過全球網(wǎng)絡(luò)可在1小時之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍，并把銷售情況傳送給上千家供應(yīng)商。并通知貨車司機最新的路況信息，調(diào)整車輛送貨的最佳線路。
這樣沃爾瑪通過自己的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，把配送中心、供應(yīng)商和每家分店更緊密的聯(lián)成一體。既提高了工作效率，也降低了成本，把營業(yè)的高效和準(zhǔn)確提升到及至。也使得沃爾瑪超市所售貨物在價格上占有絕對優(yōu)勢。
中國物流瓶頸
談到沃爾瑪?shù)某晒�，供人參考的還是美國的經(jīng)驗。在中國，沃爾瑪卻沒有成為美國沃爾瑪?shù)姆妗?
1996年沃爾瑪進(jìn)入中國，相比家樂福等對手，沃爾瑪?shù)拈_店速度要慢的多。至今，沃爾瑪在中國不過26家店，以廣東、福建等南部沿海城市為據(jù)點，難以深入北方京津腹地。
全球物流和采購體系就像沃爾瑪?shù)膬蓷l腿，在中國，物流和采購體系不完善，滯緩了沃爾瑪?shù)那斑M(jìn)。同時，因為中國政策環(huán)境、商業(yè)環(huán)境與美國的差異，沃爾瑪許多在美國的經(jīng)典策略沒法在中國完全施展。
比如沃爾瑪建店的“市場飽和戰(zhàn)略”
———每擴(kuò)張一個區(qū)域，會以二十英里左右為間隔，讓沃爾瑪?shù)姆值瓯榈亻_花，使該地區(qū)的零售市場趨于飽和。這樣做，既可以充分發(fā)揮配送中心的效率，降低配貨成本；也避免了競爭對手的進(jìn)入，和自己爭奪該地區(qū)的市場和顧客。
2004年之前，沃爾瑪在中國市場的發(fā)展幾乎就是一個磨合期。根據(jù)中國加入世貿(mào)組織的承諾，2003年將是國內(nèi)商業(yè)領(lǐng)域開放即將告別試點的階段，在結(jié)束試點后，零售業(yè)將轉(zhuǎn)入正常開放，在外資商業(yè)企業(yè)的數(shù)量、布局上進(jìn)一步放開限制。沃爾瑪遍地開花的開店速度首先要受限于政策壁壘。沒有足夠的店面支撐，配送中心降低成本的作用失去了意義。
在美國，沃爾瑪投資建設(shè)一個物流配送中心大約要8千萬～1億美元，配送中心輻射的范圍大約100家店。只有店面達(dá)到了一定的數(shù)量，配送中心才起作用。
目前，沃爾瑪只在深圳蛇口有一家配送中心。其規(guī)模、效果和投入還難以與美國本土的配送中心相媲美。而且在中國沃爾瑪只有26家分店，規(guī)模效果顯現(xiàn)不出來。建立的物流配送中心不但起不到降低成本的作用，近10億人民幣的建設(shè)費用反而會使成本上升。
除了市場準(zhǔn)入條件尚不明朗，究竟采取何種形式實現(xiàn)本土化經(jīng)營，沃爾瑪也在摸索。摸索的過程中，美國沃爾瑪?shù)囊恍┎呗栽谥袊l(fā)生了“變通”。
國內(nèi)的眾多零售連鎖商，大多通過壓榨供貨商的利益來贏利。如向供應(yīng)商收取上架費、服務(wù)費等，也使供貨商叫苦不迭。沃爾瑪一直秉承著傳統(tǒng)的“供應(yīng)璉制勝”的理念。不向供應(yīng)商收取上架費。
因為沃爾瑪繞開中間環(huán)節(jié)直接從供貨商進(jìn)貨，就更加注意保護(hù)供應(yīng)商的利益———以最短時間和供應(yīng)商結(jié)賬，幫助供應(yīng)商改進(jìn)工藝、提高質(zhì)量、降低勞動力成本、分享沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)等，由此博得了供應(yīng)商的信賴。
但有業(yè)內(nèi)人士對記者表示，在中國，沃爾瑪對供應(yīng)商的付款結(jié)算周期也在延長。在深圳，店面最初的鋪貨某些費用也要由供應(yīng)商負(fù)責(zé)。
此外，沃爾瑪?shù)膽T常原則是避開中間環(huán)節(jié)從制造商處直接進(jìn)貨。而2002年9月，沃爾瑪中國公司的高級總監(jiān)艾文納在廈門也和400多家中小型進(jìn)出口貿(mào)易商洽談合作事宜。沃爾瑪把貿(mào)易商當(dāng)成合作伙伴，依靠貿(mào)易商和制造商的親密關(guān)系，以解決沃爾瑪?shù)牟少弳栴}。雖然，直購是沃爾瑪?shù)脑瓌t，但降低成本才是根本。如果沃爾瑪單個搜尋制造商，采購成本會更高。
2002年，沃爾瑪?shù)娜虿少忁k從香港遷到了深圳，10月在上海成立了采購分部。也有意在武漢和天津建立北方區(qū)物流配送中心，滿足沃爾瑪在中國北區(qū)各店的配貨需求。隨著中國零售業(yè)、進(jìn)出口貿(mào)易權(quán)、物流業(yè)的進(jìn)一步開放，也會有助于沃爾瑪中國腳步的提速。
雖然薄利多銷是沃爾瑪恒久的原則。就像沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓的名言：“一件商品，成本8毛，如果標(biāo)價1元，可是銷量卻是1.2元時的3倍，我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖”。
但沃爾瑪從來都以合理的利潤率決定價格，而非刻意低價。中國國內(nèi)某些企業(yè)也一度把“低價策略”奉為圭臬，卻成了價格戰(zhàn)的犧牲品。沃爾瑪“天天平價”的背后有一整套完善的物流管理系統(tǒng)。因為它的成本永遠(yuǎn)控制在最低，才得以保持“天天平價”。高效的物流配送體系是沃爾瑪保持最大銷售量和低成本的存貨周轉(zhuǎn)的核心競爭力。
供應(yīng)鏈制勝
山姆·沃爾頓有句話說：“供應(yīng)鏈制勝的關(guān)鍵是———永遠(yuǎn)都要比對手更好地控制成本”。
沃爾瑪起步之初，其商店就一直遠(yuǎn)離中心城市，大都選址在小城鎮(zhèn)和郊區(qū)，以避免殘酷的商業(yè)競爭。但隨之而來的難題就是配送問題。供貨商大都在中心城市，郊區(qū)的配送更為遲緩，從商店發(fā)出訂單到收到貨物，耗時往往要長達(dá)30天之久。
這迫使沃爾瑪不得不創(chuàng)新配送理念。最終，沃爾瑪放棄了通行的直接送貨到商店的方式，創(chuàng)建了集中管理的配送中心。沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行模渌椭行膭t負(fù)責(zé)完成對商品的篩選、包裝和分揀工作。配送中心高度現(xiàn)代化，85%的商品都采用機械處理，大大減少了人工處理商品的費用。
如今，從任何一個配送中心出發(fā)，汽車只需一天就能抵達(dá)它所服務(wù)的商店。當(dāng)沃爾瑪?shù)纳痰暧糜嬎銠C發(fā)出訂單，到它的商品補充完畢，這個過程平均只需2天。比以往大大縮短了時日。
沃爾瑪中國市場總監(jiān)曾這樣描述沃爾瑪?shù)呐渌椭行模?ldquo;一個面積為110，000平方英尺的建筑，相當(dāng)于23個足球場那么大。你再把自己能夠想象到的各種各樣的商品都放進(jìn)去，從牙膏到電視機，從衛(wèi)生紙到玩具，應(yīng)有盡有。”
“在配送中心里，每件貨品都貼有條形碼，當(dāng)一件商品儲存進(jìn)來或者運出去時，有一臺計算機專門追蹤它所處的方位和變動情況。配送中心有600名～800名員工，提供24小時不間斷的服務(wù)。這些商品通過長約13.7公里的激光控制的傳送帶在庫房里進(jìn)進(jìn)出出。激光識別出物品上的條形碼，然后把它引向正待當(dāng)晚完成某家商店定購任務(wù)的卡車。任務(wù)繁重的時候，這些傳送帶一天處理約200，000件商品。”
這應(yīng)驗了山姆的那句話：“比對手更好地控制成本”。沃爾瑪把貨品送到商店的成本低于3，而其競爭對手做同樣的事情一般要付出4.5到5。也就是說，當(dāng)沃爾瑪以同樣的價格零售同樣的商品時，他們比競爭對手多得2.5的利潤。
沃爾瑪一直沒有請第三方的運輸公司幫助自己運送貨物，而組建了自己的高效的運輸車隊。至今沃爾瑪?shù)臋C動運輸車隊是其供貨系統(tǒng)的另一無可比擬的優(yōu)勢。沃爾瑪已擁有40多個配送中心，4000多輛運貨卡車，保證進(jìn)貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時，相對于其他同業(yè)商店平均兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補兩次。沃爾瑪可以在全美范圍內(nèi)快速地送貨，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費用。由于這套快捷運輸系統(tǒng)的有效運作，沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運輸，而競爭對手凱馬特只有5%。結(jié)果是沃爾瑪?shù)匿N售成本因此低于同行業(yè)平均銷售成本2%～3%，成為沃爾瑪全年低價策略的堅實基石。
沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)也是完善的物流管理系統(tǒng)的重要一環(huán)。沃爾瑪投資4億美元由休斯公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)，在全球4000多家店面通過全球網(wǎng)絡(luò)可在1小時之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍，并把銷售情況傳送給上千家供應(yīng)商。并通知貨車司機最新的路況信息，調(diào)整車輛送貨的最佳線路。
這樣沃爾瑪通過自己的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，把配送中心、供應(yīng)商和每家分店更緊密的聯(lián)成一體。既提高了工作效率，也降低了成本，把營業(yè)的高效和準(zhǔn)確提升到及至。也使得沃爾瑪超市所售貨物在價格上占有絕對優(yōu)勢。
中國物流瓶頸
談到沃爾瑪?shù)某晒�，供人參考的還是美國的經(jīng)驗。在中國，沃爾瑪卻沒有成為美國沃爾瑪?shù)姆妗?
1996年沃爾瑪進(jìn)入中國，相比家樂福等對手，沃爾瑪?shù)拈_店速度要慢的多。至今，沃爾瑪在中國不過26家店，以廣東、福建等南部沿海城市為據(jù)點，難以深入北方京津腹地。
全球物流和采購體系就像沃爾瑪?shù)膬蓷l腿，在中國，物流和采購體系不完善，滯緩了沃爾瑪?shù)那斑M(jìn)。同時，因為中國政策環(huán)境、商業(yè)環(huán)境與美國的差異，沃爾瑪許多在美國的經(jīng)典策略沒法在中國完全施展。
比如沃爾瑪建店的“市場飽和戰(zhàn)略”
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2004年之前，沃爾瑪在中國市場的發(fā)展幾乎就是一個磨合期。根據(jù)中國加入世貿(mào)組織的承諾，2003年將是國內(nèi)商業(yè)領(lǐng)域開放即將告別試點的階段，在結(jié)束試點后，零售業(yè)將轉(zhuǎn)入正常開放，在外資商業(yè)企業(yè)的數(shù)量、布局上進(jìn)一步放開限制。沃爾瑪遍地開花的開店速度首先要受限于政策壁壘。沒有足夠的店面支撐，配送中心降低成本的作用失去了意義。
在美國，沃爾瑪投資建設(shè)一個物流配送中心大約要8千萬～1億美元，配送中心輻射的范圍大約100家店。只有店面達(dá)到了一定的數(shù)量，配送中心才起作用。
目前，沃爾瑪只在深圳蛇口有一家配送中心。其規(guī)模、效果和投入還難以與美國本土的配送中心相媲美。而且在中國沃爾瑪只有26家分店，規(guī)模效果顯現(xiàn)不出來。建立的物流配送中心不但起不到降低成本的作用，近10億人民幣的建設(shè)費用反而會使成本上升。
除了市場準(zhǔn)入條件尚不明朗，究竟采取何種形式實現(xiàn)本土化經(jīng)營，沃爾瑪也在摸索。摸索的過程中，美國沃爾瑪?shù)囊恍┎呗栽谥袊l(fā)生了“變通”。
國內(nèi)的眾多零售連鎖商，大多通過壓榨供貨商的利益來贏利。如向供應(yīng)商收取上架費、服務(wù)費等，也使供貨商叫苦不迭。沃爾瑪一直秉承著傳統(tǒng)的“供應(yīng)璉制勝”的理念。不向供應(yīng)商收取上架費。
因為沃爾瑪繞開中間環(huán)節(jié)直接從供貨商進(jìn)貨，就更加注意保護(hù)供應(yīng)商的利益———以最短時間和供應(yīng)商結(jié)賬，幫助供應(yīng)商改進(jìn)工藝、提高質(zhì)量、降低勞動力成本、分享沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)等，由此博得了供應(yīng)商的信賴。
但有業(yè)內(nèi)人士對記者表示，在中國，沃爾瑪對供應(yīng)商的付款結(jié)算周期也在延長。在深圳，店面最初的鋪貨某些費用也要由供應(yīng)商負(fù)責(zé)。
此外，沃爾瑪?shù)膽T常原則是避開中間環(huán)節(jié)從制造商處直接進(jìn)貨。而2002年9月，沃爾瑪中國公司的高級總監(jiān)艾文納在廈門也和400多家中小型進(jìn)出口貿(mào)易商洽談合作事宜。沃爾瑪把貿(mào)易商當(dāng)成合作伙伴，依靠貿(mào)易商和制造商的親密關(guān)系，以解決沃爾瑪?shù)牟少弳栴}。雖然，直購是沃爾瑪?shù)脑瓌t，但降低成本才是根本。如果沃爾瑪單個搜尋制造商，采購成本會更高。
2002年，沃爾瑪?shù)娜虿少忁k從香港遷到了深圳，10月在上海成立了采購分部。也有意在武漢和天津建立北方區(qū)物流配送中心，滿足沃爾瑪在中國北區(qū)各店的配貨需求。隨著中國零售業(yè)、進(jìn)出口貿(mào)易權(quán)、物流業(yè)的進(jìn)一步開放，也會有助于沃爾瑪中國腳步的提速。