新的環(huán)境下供應商管理角色越來越多地由專門化的職能人員來承擔，SQE誕生。

 

       通過SQE專業(yè)的管理、輔導和幫助，讓供應商變得專業(yè)一點，讓其質量損失降低一點，讓企業(yè)內部的抱怨聲小一點，這是SQE唯一能夠做，也是應該做的正確的工作方式！

 

 

1  SQE的工作重點應該放在哪里？

 

       SQE的使命就在于通過對供應商的品質進行管理來保證進料品質。其核心目的在于保證進料的品質而不是去幫供應商做QE。

 

       一方面，SQE論專業(yè)是比不過供應商的。但SQE遇到技術問題就不管了嗎？當然不是。更何況在SQE的日常工作里，只有很少的問題是需要很強的專業(yè)技術知識去解決的。SQE應該更多的時間去推動供應商改善，人都是逼出來的，供應商當然也不例外。

 

       關于供應商品質提升這一塊，稽核還是很有必要的，但稽核需要有手段，需要稽核到實處，而且稽核后的管理更是重要。因為很多問題供應商自己看到或沒看到，都懶得去做（人的本性），這個時候SQE就起到一定的作用。

 

       另一方面，對于8D/5C等改善報告，SQE一定要將其落實到實處（至現(xiàn)場稽核就是非常好的手段），保證供應商改善了，而且是永久性的改善。

 

       最后，最重要的也是最根本的，SQE一定要有power，要有績效考核以及對供應商經(jīng)濟處罰的權利。不然，供應商有時也會不理你。

 

 

2  “提升”供應商能力是否正確？

 

       解決材料問題是SQE的事情，提升供應商能力也是SQE的工作，孰重孰輕，應根據(jù)你所服務的公司的性質來定義。 

 

       話要說回來，輕易不要談到什么供應商能力的“提升”，我個人認為一般的SQE都沒有這個資格，也沒有這個能力。

 

       首先，你所負責的供應商都是專業(yè)的生產(chǎn)廠家，都不是在市場上打拼了一天兩天的，論管理/論專業(yè)你都不可能比專業(yè)的人士高到哪里去，除非你更專業(yè)，若是你更專業(yè)我想你也不會只是一個SQE，你至少已經(jīng)成為了一個Manager。

 

       當然SQE本來就以客戶身份自居，完全有一些理由去挑戰(zhàn)供應商，但若是每次都講得道理不夠充足，你的威信會喪盡，你的人格魅力也將蕩然無存，到那時，除了個客戶的身份，你什么都不是！

 

       品質工作大部分情況是對比標準或差異找出問題，你的依據(jù)都是別人制定的標準，也就證明你的工作是建立在別人基礎之上的，所以你不可能有所謂去提升專業(yè)人士的能力。

 

       那該如何去講呢，可以使用控制這個詞，SQE的工作其實就是供應商品質控制，你的管理其實就是控制，不要拓展的太廣。至于如何控制，凡是做過質量的都可以講出一堆指標/一對措施。

 

 

3  分析各類型企業(yè)品質現(xiàn)狀

 

       作為SQE，針對不同性質投資商（即投資背景），如臺資、民營高科技小企業(yè)、日資企業(yè)、美資企業(yè)、國有合資企業(yè)等，為了有效與其協(xié)作開展工作 ，你必須對其有所了解。 

 

       民營小企業(yè)：對供應商像兄弟，有事必先懟一番。對客戶也是漫天過海，漫不經(jīng)心。

 

       日資企業(yè)：對供應商是大小事必問個水落石出，哪怕供應商車間員工掉了個針，都要問到針是怎么來的，為什么掉到車間了，怎么掉的。當時有幾個人在場。對供、客相當重視。客戶有投訴先是開會了解，現(xiàn)場了解取證，回復報告。

 

       美資企業(yè)：對供應商管基于各種條條款，都是來自美國的法律，法規(guī)。對產(chǎn)品的可靠性相當重視。對歐美日客戶相當重視，對其它地區(qū)的就一般對待了，像蘋果這樣的企業(yè)他們認為他們的市場只在美國。

 

       國有合資企業(yè)：對供應商一般是根據(jù)客戶需求來組合。一般管理層都用海外華人或香港人，既可以講中語，也可以說英語和日語。一般這種企業(yè)為代工為主，對客戶也是較重視。比較喜歡和美國，日資企業(yè)學習運作模式。

 

 

4  如何防止供應商偷工減料？

 

       首先，作為SQE不可能在供應商現(xiàn)場天天看他們有沒偷工減料，可能供應商信誓旦旦說沒有，但實際是有的，或者你去現(xiàn)場看時沒有，但你一走就開始了。

 

從源頭方面考慮，供應商偷工減料有可能是兩方面的原因：

 

1）管理層的意思； 

 

2）公司管控系統(tǒng)失效，是員工或者個別部門的行為。

 

       如果是”管理層的意思“，那只能依靠<商業(yè)協(xié)議約束>來處理，如“扣績效，罰款等”。

 

       如果是屬于“公司管控系統(tǒng)失效，是員工或者個別部門的行為”，那就要求供應商改善其管控系統(tǒng)。

 

 

5  供應商數(shù)量比較多，如何高效管理？

 

       首先，每個職位根據(jù)工作職責的規(guī)定，應該都有個核定工作量的，SQE也一樣，管理供應商的數(shù)量肯定也有個上限，因為人就一張嘴，兩只手而已。

 

       但如果遇到問題所述，供應商比較多時，怎么樣安排開展工作會比較利于提高效率呢？

 

建議如下：

 

       制作一個品質匯總表（內容包括從來料到出貨的一系列品質數(shù)據(jù)，有品質異常的要附上詳細的檢驗報告），讓供應商把每天的數(shù)據(jù)在下一個工作日的早上10點前提交出來。

 

       自己每天瀏覽表格，這樣就可以讓自己第一時間掌握供應商的品質狀態(tài)，盡量把品質隱患扼殺在搖籃中。不然問題都在后端才發(fā)現(xiàn)，到時就分身乏術，焦頭爛額了。

 

 

6  如何讓供應商提供真實的信息和數(shù)據(jù)？

 

       首先，由于商業(yè)立場不同（對立狀態(tài)），供應商很多時候不會提供真實的信息給到SQE的。但若SQE得到的信息是虛假的，工作是很難得到順利、高效的進行的。

 

建議如下：

 

1）商業(yè)模式約束----如“發(fā)現(xiàn)信息虛假，就扣績效，罰款等”。

 

2）溝通（這招不一定有啥效果）

 

       溝通主要是讓供應商感覺我是來幫他的，提供真實報表給我對他們是有好處的，若及早發(fā)現(xiàn)問題，可以協(xié)助他們解決，把問題扼殺在搖籃中，這樣可以避免他們在后續(xù)造成更大的損失。

 

 

7  如何處理供應商的抱怨？

 

       作為SQE，千萬千萬不要主動牽頭或介入”提高報價的事情中“，因為沒有供應商會說：“產(chǎn)品很好做”，都會說：“很難做，沒錢賺"。

 

       正確面對這種抱怨時，應不要去正面理會，聽一下就行了，或者強調自己都不清楚產(chǎn)品報價（實際情況也是這樣），自己的工作只是管好品質，此類問題自己愛莫能助。

 

       其實，供應商真正遇到此類問題的處理流程應該遵循雙方當時的《商業(yè)協(xié)議》就行處理，如“終止合作，重新提高報價等等 ”，到時真到了扯到品質的頭上，再出面。

 

       如果SQE一開始就主動牽頭或介入此事，將會造成惡性循環(huán)，如“以后一有問題，供應商就說做不到，要提高價格”，到時就難以管控了。

 

 

8  如何面對供應商說做不到？

 

       首先我們要追根問底的問他為什么做不到，我們也許或者根本沒供應商懂，但沒事，我不懂我可以問他們，他回應時，我們就質疑他，必要時親自做DOE去驗證他的說法，這樣就有理有據(jù)了。

 

       如果結果不是他們說那樣，就根據(jù)自己的經(jīng)驗和DOE結果直接反駁他們，如果真的如他們所說那樣，就讓他們準備詳細的DFM報告。

 

       如果標準是由SQE定制的，就按照DFM報告，適當放松標準，如果標準由更高一層或者其他部門制定，只將DFM提交給相關人士，讓他們去做最后定奪。

 

       如果其理由涉及成本報價問題，參考問題7的解決思路，自己不去直接處理，讓他們直接去找該找的人。

 

 

9  如何評估供應商？

 

       供應商評審對供應商的選擇起到很重要的作用，但評審的目的不僅僅是選擇供應商，而是找出供應商的現(xiàn)狀與顧客的期望之間的差距，讓供應商明確提升的方向。

 

       因此，供應商評審就不限于選擇供應商的時候，對于正常供貨的供應商，也是需要評審的。因為供應商在不斷進步，而組織的要求也在不斷提升，所以，評審也是雙方很好溝通的手段。

 

       關于供應商評審，可能包括商務評審、技術能力評審、質量過程評審等等，對于供應商質量工程師來講，更加關注的是質量過程評審。通常，質量過程評審牽涉到質量運作體系和制造現(xiàn)場的質量保證能力兩個方面。

 

       質量運作體系，關注的重點是供應商是否有正常的機制來確保正常運作，可以將質量運作體系形象的比喻成人體的免疫系統(tǒng)，它可以識別出內外部的風險并主動防范，當然，很多的時候需要外力來治病。質量運作體系方面，需要識別出組織內各機構的關鍵績效指標，并持續(xù)對趨勢進行跟蹤，對于發(fā)生變異的情況，需要指派相關人員或小組去處理。

 

       制造現(xiàn)場的質量保證能力是質量運作體系的具體體現(xiàn)，側重于現(xiàn)場的控制，基本上也是對人機料法環(huán)測以及變更的管理和控制。在評審的時候，首先關注的是符合性，然后是不符合情況下的反應計劃，至于有效性，那是前期策劃所考慮的內容，在評審的時候也需查看當時的驗證記錄。對于制造現(xiàn)場的評審，重點關注的還是特殊特性，以及圍繞特殊特性所展開的人機料法環(huán)測等相關方面的情況。關注重點，以點帶面，這樣才能全面而有側重地對供應商做出評價。

 

       需要特別指出的是，在供應商選擇時候所做的評審，要重點關注供應商技術能力方面的評審，這時候，供應商質量工程師要尋求PD工程師的協(xié)助與支持。因為大多時候，供應商會因為想進入制造組織的配套體系，會隱瞞一些技術方面的不足，如果不能有效識別，將對后續(xù)的工作帶來很大的影響。

 

       供應商評審只是一個工具，識別出供應商與顧客期望的差距也僅僅是第一步，重要的是供應商要根據(jù)評審的結果制定相應的整改計劃并真正能夠持續(xù)改進。于此同時，因為任何評審都有自身的局限性，供應商需要在內部擴展開來進行自我評審，真正找出自身的不足并改進。如果有可能，供應商質量工程師還可以委托第三方的機構對供應商進行評審。

 

 

10  總結

 

       很多事情，只有自己經(jīng)歷了，才會有感覺。書本上得來的，最終要靠實踐來檢驗，在實踐中體會，在實踐中總結，最終才會變成自己的。

       其實，供應商質量工程師這個崗位是非常有挑戰(zhàn)性的。供應商質量工程師所接觸的范圍廣，打交道的人也多，對自己的提升有很大的幫助。

 

       在更多的時候，供應商質量工程師更象一個管理者，對各個方面的知識都需要了解，如果得到很好的鍛煉，職業(yè)前景應該是很不錯的。不論是自己創(chuàng)業(yè)，還是作為職業(yè)經(jīng)理人，都有著很好的基礎。因此，供應商質量工程師要對自己，對工作有信心。

 

       其實作為供應商質量工程師，在給供應商培訓或者在公司內部進行培訓的時候，常常會講起以下幾條比較有用的原則，在這里也一并記錄，希望能對各位有所啟發(fā)——

 

目標驅動一切：

 

       對供應商質量工程師來說，不論是供應商整體提升，還是新項目開發(fā)，抑或是質量整改，都是我們工作的目標，那么我們所有的工作與努力，都是圍繞這些目標展開的。目標是方向，也會點燃激情。同時，這一原則不僅僅適用于工作，也適用于生活，可以思考一下我們生活的目的，是否明確，我們是否在向目標走去。

 

第一次把事情做對：

 

       有了目標，就需要努力去達成，而第一次把事情做對就是為了能夠最快最有效地達成目標。第一次把事情做對，會省去后續(xù)更多地麻煩。當然，要做到第一次把事情做對，就需要很好的策劃了。所謂磨刀不誤砍柴工，先磨好刀，會使砍柴更順利，而沒有磨好刀，沒砍幾下就鈍了，重新磨過，就造成太大的浪費了。

 

PDCA循環(huán)：

 

        對于質量人員而言，PDCA循環(huán)的重要性及實用性應該是不言而喻了。不僅在新項目管理中要用到，在質量整改中要用到，而且在前面提到的目標的達成過程中也要用到。

 

團隊工作是必需的：

 

       眾所周知，單打獨斗的日子早就過去了，對質量人員來說，想必體會會更深，團隊，小組在工作中隨處可見，但是要學會真正成為一個團隊，讓團隊充分發(fā)揮作用。在生活當中，同樣也可以，并且也必須借助團隊的力量獲得成功。