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目標(biāo)管理在組織中的運(yùn)用

放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2011-08-19  來源:華夏認(rèn)證中心
核心提示:在把建立與實(shí)施質(zhì)量管理體系作為一項(xiàng)基礎(chǔ)性管理的組織,一般都或多或少地推行了目標(biāo)管理。在9001標(biāo)準(zhǔn)中,至少有三處非常明確地強(qiáng)調(diào)了目標(biāo)(質(zhì)量目標(biāo))管理的作用與要求(5.4.1最高管理者應(yīng)確保在組織的相關(guān)職能和層次上建立質(zhì)量目標(biāo),質(zhì)量目標(biāo)包括滿足產(chǎn)品要求所需的內(nèi)容。
在把建立與實(shí)施質(zhì)量管理體系作為一項(xiàng)基礎(chǔ)性管理的組織,一般都或多或少地推行了目標(biāo)管理。在9001標(biāo)準(zhǔn)中,至少有三處非常明確地強(qiáng)調(diào)了目標(biāo)(質(zhì)量目標(biāo))管理的作用與要求(5.4.1最高管理者應(yīng)確保在組織的相關(guān)職能和層次上建立質(zhì)量目標(biāo),質(zhì)量目標(biāo)包括滿足產(chǎn)品要求所需的內(nèi)容。質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)是可測量的,并與質(zhì)量方針保持一致。6.2.2組織應(yīng)確保員工認(rèn)識到所從事活動(dòng)的相關(guān)性和重要性,以及如何為實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)作出貢獻(xiàn);8.5.1組織應(yīng)利用質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)、審核結(jié)果、數(shù)據(jù)分析、糾正和預(yù)防措施以及管理評審,持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量管理體系的有效性)。很多在管理上有創(chuàng)新的組織,將目標(biāo)管理與組織的績效考核進(jìn)行了有機(jī)結(jié)合,起到了提升完善組織的管理體系、組織的經(jīng)營業(yè)績的作用。但是,盡管組織在推行目標(biāo)管理時(shí)有很大的決心和盡了極大的努力,可效果卻很不理想,最終,或流于形式,或干脆放棄。分析起來,存在以下兩個(gè)方面的原因:
    1、目標(biāo)管理體系本身的設(shè)計(jì)缺陷
  組織因?qū)δ繕?biāo)管理的思想缺乏深入的了解,使目標(biāo)管理體系本身存在諸多問題。如:目標(biāo)體系缺乏與組織文化的協(xié)同。組織文化是組織發(fā)展的長期驅(qū)動(dòng)因素,其核心為組織的核心價(jià)值觀,組織必須有一套明確的做事規(guī)范和行為準(zhǔn)則,明確什么是公司鼓勵(lì)的,什么是公司禁止的。組織應(yīng)把推行目標(biāo)管理融入組織文化建設(shè),將其當(dāng)成管理中不可或缺的部分,培養(yǎng)一種上下關(guān)注目標(biāo)的氛圍,使公司的各個(gè)層面都關(guān)心如何設(shè)定目標(biāo),采取什么策略達(dá)成目標(biāo),并積極參與到溝通、反饋、評價(jià)的過程中來。很多組織是形式上重視,而做起來就流于形式,長期下來會(huì)對組織文化造成侵蝕;目標(biāo)的設(shè)定缺乏科學(xué)性;目標(biāo)之間缺乏有效的聯(lián)結(jié),指標(biāo)過泛,描述不清,定性的指標(biāo)多,定量的少;目標(biāo)管理的推行缺乏有效的激勵(lì)手段等,由于目標(biāo)管理體系本身存在缺陷,因此在目標(biāo)體系建立之時(shí)就已注定無法有效地推行。
    2、執(zhí)行過程中的問題
首先,目標(biāo)的設(shè)定缺乏雙向承諾和溝通。目標(biāo)體系沒有在員工中進(jìn)行廣泛的宣傳與理解,更缺少從高層到基層員工的雙向溝通。其次,關(guān)注結(jié)果而忽視對過程的管理。麥肯錫公司有這樣一句名言:“把握好過程,結(jié)果是必然的。”很多組織把“目標(biāo)管理”當(dāng)成對結(jié)果的管理,到季末或年終對目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行一個(gè)檢驗(yàn),而忽視了對過程的管理。第三,缺乏達(dá)成目標(biāo)的策略(如方案)。組織的目標(biāo)制定以后,更多的工作是制定如何達(dá)成目標(biāo)的策略并根據(jù)環(huán)境適時(shí)調(diào)整。明確的策略有利于提高員工為達(dá)成目標(biāo)努力的主動(dòng)性,實(shí)現(xiàn)有效的自我管理,減少上級的管理壓力。
既然明確了組織目標(biāo)管理存在的不足,那么,如何做好組織的目標(biāo)管理這項(xiàng)工作呢?以下分三部門進(jìn)行介紹:
 
一、目標(biāo)管理的由來
目標(biāo)管理(Management by objectives縮寫為MBO),是20世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)于美國的一套管理制度,以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論(特別是其中的參與管理)為基礎(chǔ)形成,而最早提出“目標(biāo)管理”概念的是管理專家德魯克。
1954年德魯克在著名《管理實(shí)踐》中最先提出“目標(biāo)管理”,其后又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張,德魯克認(rèn)為,并不是有了工作才有目標(biāo),而是相反,有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以“組織的使命和任務(wù),必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”,如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo),這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理,當(dāng)組織的最高層管理者確定了組織目標(biāo)后,必須對其進(jìn)行有效分解,轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo),管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價(jià)和獎(jiǎng)懲。如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)各級主管人員的工作,則組織規(guī)模越大,人員越多時(shí),發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。德魯克的該項(xiàng)主張?jiān)诮M織界和管理學(xué)界產(chǎn)生了極大的影響,對形成和推廣目標(biāo)管理起了巨大的推動(dòng)作用。
德魯克注重管理行為的結(jié)果而不是對行為的監(jiān)控,這是一個(gè)重大的貢獻(xiàn),因?yàn)樗压芾淼恼麄(gè)重點(diǎn)從工作努力--即輸入,轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)率--即輸出上來。目標(biāo)管理指導(dǎo)思想上是以Y理論為基礎(chǔ)的,即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下,人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。
目標(biāo)管理提出以后,便在美國迅速流傳。時(shí)值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時(shí)期,組織急需采用新的管理方法調(diào)動(dòng)員工積極性以提高競爭能力,目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運(yùn)而生,逐漸被廣泛應(yīng)用,并很快為日本、西歐國家的組織所仿效,在世界管理界大行其道。
目標(biāo)管理的具體形式各種各樣,但其基本內(nèi)容是一樣的。目標(biāo)管理是一種過程管理,它使組織中的上級和下級一起協(xié)商,根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo),由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo),并把這些目標(biāo)用于經(jīng)營、評估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。它具有如下的特點(diǎn):
1、目標(biāo)管理是一種參與式管理,重視人的因素。目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度,也是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度,在這一制度下,上級與下級的關(guān)系是處于一種平等、尊重、依賴、支持的關(guān)系,下級在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。在這種管理模式下,目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者,即由上級與下級在一起共同確定目標(biāo)。
2、目標(biāo)管理是一種鏈?zhǔn)焦芾怼D繕?biāo)管理通過專門設(shè)計(jì)的過程,將組織的整體目標(biāo)逐級分解,轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。首先確定出總目標(biāo),然后對總目標(biāo)進(jìn)行分解,逐級展開,通過上下協(xié)商,制定出組織內(nèi)各部門、各車間直至每個(gè)員工的目標(biāo)。用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo),用分目標(biāo)保證總目標(biāo),形成一個(gè)目標(biāo)鏈。在目標(biāo)分解過程中,權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確,而且相互對稱。這些目標(biāo)方向一致,環(huán)環(huán)相扣,相互配合,形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。在此目標(biāo)管理鏈中,只有每個(gè)人員完成了自己的分目標(biāo),整個(gè)組織的總目標(biāo)才有完成的希望。
    3、目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)“自我控制”。德魯克認(rèn)為,組織的員工都是愿意負(fù)責(zé)的,是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性的,如果我們控制的對象是一個(gè)社會(huì)組織中的“人”,則我們應(yīng)“控制”的必須是行為的動(dòng)機(jī),而不應(yīng)當(dāng)是行為本身,也就是說必須通過對人的動(dòng)機(jī)的控制達(dá)到對其行為的控制。目標(biāo)管理的主旨在于,用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”,它使管理人員能夠控制他們自己的成績。這種自我控制可以成為更強(qiáng)烈的動(dòng)力,推動(dòng)他們盡自己最大的力量把工作做好。
    4、目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)充分授權(quán)。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是組織的基本矛盾之一,唯恐失去對組織的控制是阻礙管理者充分授權(quán)的主要原因之一。推行目標(biāo)管理有助于協(xié)調(diào)這一對矛盾,促使管理者的權(quán)力下放,有助于在保持對組織有效控制的前提下,充分發(fā)揮各級管理人員的主動(dòng)性。同時(shí)目標(biāo)管理力求將組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)更密切地結(jié)合在一起,以增強(qiáng)員工在工作中的滿足感,這對于調(diào)動(dòng)員工的積極性,增強(qiáng)組織的凝聚力會(huì)起到很好的作用。
5、目標(biāo)管理注重過程,也注重過程的結(jié)果。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn),以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié),同時(shí)強(qiáng)調(diào)對整個(gè)目標(biāo)管理體系的過程控制。工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn),也是人事考核和獎(jiǎng)評的依據(jù)。在目標(biāo)管理制度下,監(jiān)督的成分很少,而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。相比傳統(tǒng)的管理模式,目標(biāo)管理有一套完善的目標(biāo)考核體系,從而能夠按員工的實(shí)際貢獻(xiàn)大小如實(shí)地進(jìn)行評價(jià)。
        
二、目標(biāo)管理的原則
目標(biāo)管理的原則遵循SMART原則,SMART為英文單詞Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-table的縮寫,釋義如下:
1、Specific:制訂的目標(biāo)要清晰明確?茖W(xué)的目標(biāo)管理體系必須與組織的使命、價(jià)值、定位、核心能力相一致。目標(biāo)即方向,目標(biāo)管理就是要把員工的努力方向進(jìn)行規(guī)范和趨于一致,確保組織目標(biāo)的達(dá)成。目標(biāo)設(shè)定必須從組織的整體目標(biāo)開始,組織的目標(biāo)是部門及員工各分目標(biāo)的聚合。整體目標(biāo)設(shè)定后,在各部門進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼归_,目標(biāo)進(jìn)行展開時(shí)須注重各部門之間的相互溝通,一個(gè)比較可行的做法是自上而下及自下而上進(jìn)行充分的交流與討論,使組織各部門及員工就目標(biāo)的確定達(dá)成共識。
2、Measurable:具體的目標(biāo)要可測量。在把組織的整體目標(biāo)進(jìn)行展開分解以后,如何進(jìn)行橫向量化也是成敗的關(guān)鍵因素之一。組織目標(biāo)管理不單是為完成年度的經(jīng)營目標(biāo),更重要的是通過推行目標(biāo)管理提高員工達(dá)成目標(biāo)的能力,在目標(biāo)分解時(shí)考慮組織業(yè)績目標(biāo)的同時(shí),也要考慮能力目標(biāo)的適當(dāng)確定。目前,很多組織采用“平衡積分卡”作為工具,從財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)作、學(xué)習(xí)與成長等四個(gè)業(yè)績方面進(jìn)行綜合考評,既關(guān)注期望的成果,又關(guān)注目標(biāo)達(dá)成的驅(qū)動(dòng)因素。組織在分解目標(biāo)時(shí),既要關(guān)注“業(yè)績目標(biāo)”又不能忽視了“能力目標(biāo)”,否則容易導(dǎo)致對目標(biāo)的考評只關(guān)注結(jié)果,而忽視了對管理過程的監(jiān)控。
3、Attainable:目標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性、可實(shí)現(xiàn)性,相關(guān)人員能夠接受。顯而易見,組織目標(biāo)的設(shè)定影響組織的整個(gè)管理體系,目標(biāo)的制訂要有先進(jìn)性,不能制訂一個(gè)多年一成不變的目標(biāo),組織應(yīng)該能夠通過制訂有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)來持續(xù)不斷地改進(jìn)自身的管理。目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性直接影響部分及員工目標(biāo)的達(dá)成程度,在設(shè)定組織的目標(biāo)時(shí)需要考慮以下各項(xiàng)因素:組織的現(xiàn)狀與歷史業(yè)績、組織在行業(yè)內(nèi)的位置和對行業(yè)的整體預(yù)測、與同行的競爭力比較、組織新產(chǎn)品、新市場的規(guī)劃等。
4、Relevant:要求組織整體目標(biāo)與各部門及員工個(gè)人的目標(biāo)相結(jié)合,目標(biāo)管理體系應(yīng)該能反映高層次的方針、目標(biāo),也要考慮與其他部門的相關(guān)性。目標(biāo)設(shè)定時(shí)一級接一級地將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位,組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級組織的具體目標(biāo),即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo),再到部門目標(biāo),最后到個(gè)人目標(biāo)。
 因?yàn)檩^低層單位的管理者可以參與設(shè)定他們自已的目標(biāo),因此,目標(biāo)轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的,又是“自下而上”的。最終結(jié)果是一個(gè)目標(biāo)的層級結(jié)構(gòu),在此結(jié)構(gòu)中,某一層的目標(biāo)與下一級目標(biāo)連接在一起,而且對每一位具體的員工,都提供有具體的個(gè)人績效目標(biāo)。因此,在目標(biāo)管理體系中,每個(gè)人對他所在組織成果的貢獻(xiàn)都很明確,如果所有的人都實(shí)現(xiàn)了他們各自的目標(biāo),則他們所在單位的目標(biāo)也將達(dá)到,而組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也將成為現(xiàn)實(shí)。
5、Time-table:有合理的日程計(jì)劃,檢查計(jì)劃的進(jìn)展情況,并采取適當(dāng)?shù)墓芾硎侄芜M(jìn)行控制,建立有效的檢查與激勵(lì)機(jī)制。同時(shí),為保持激勵(lì)的效果,組織的管理者必須在激勵(lì)方式上進(jìn)行創(chuàng)新,而不是簡單的獎(jiǎng)與罰。組織需建立以綜合目標(biāo)達(dá)成率為核心指標(biāo)的目標(biāo)成果評價(jià)指標(biāo)體系,使組織目標(biāo)成果(經(jīng)營業(yè)績)、部門目標(biāo)成果(部門業(yè)績)、員工個(gè)人目標(biāo)成果(個(gè)人工作業(yè)績)評價(jià)變得易于操作,將目標(biāo)成果同員工選拔、薪酬等激勵(lì)措施進(jìn)行有效結(jié)合。
   
三、目標(biāo)管理的步驟
由于各個(gè)組織活動(dòng)的性質(zhì)不同,目標(biāo)管理的步驟可能不完全一樣,但目標(biāo)管理的實(shí)施過程同樣遵循PDCA的原則,一般來說,可以分成四個(gè)階段:第一階段策劃與建立一套完整的目標(biāo)體系,設(shè)置目標(biāo);第二階段對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的管理;第三階段測量與評價(jià)目標(biāo)完成情況及所取得的成果;第四個(gè)階段為目標(biāo)管理體系的分析及持續(xù)改進(jìn)完善。
    1、建立一套完整的目標(biāo)體系,設(shè)置目標(biāo)(P階段)
這是目標(biāo)管理最重要的階段,第一階段可以組分為五個(gè)步驟:
⑴策劃與建立一套完整的目標(biāo)管理體系,并在組織范圍內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)、宣傳。 完整的目標(biāo)管理體系包括確定目標(biāo)管理的指導(dǎo)方針、初步明確目標(biāo)管理各管理層次的職責(zé)與分工、制定實(shí)施運(yùn)行的程序、規(guī)定目標(biāo)的評價(jià)檢查辦法、完善組織相應(yīng)的考核機(jī)制等內(nèi)容。在目標(biāo)管理體系初步建立后,要在組織內(nèi)進(jìn)行全員的培訓(xùn)與宣傳,使相關(guān)職能層次的員工均能理解推行目標(biāo)管理體系的意義及具體的管理規(guī)定,提高員工相應(yīng)的意識,為順利實(shí)施目標(biāo)管理奠定基礎(chǔ)。
⑵組織的最高管理層預(yù)定目標(biāo),F(xiàn)在預(yù)定的目標(biāo)是一個(gè)暫時(shí)的目標(biāo)預(yù)案,可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。預(yù)定目標(biāo)可以由上級提出,再同下級討論,也可以由下級提出,上級批準(zhǔn)。但無論采取何種方式,必須在組織內(nèi)進(jìn)行充分的溝通,最后商量決定。需要注意的是,組織的領(lǐng)導(dǎo)者必須根據(jù)組織的使命和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略,估計(jì)客觀環(huán)境帶來的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn),對本組織的優(yōu)劣有清醒的認(rèn)識,對組織應(yīng)該和能夠完成的目標(biāo)做到心中有數(shù)。
⑶對組織的機(jī)構(gòu)設(shè)置與職責(zé)分工進(jìn)行評價(jià)。目標(biāo)管理要求每一個(gè)分目標(biāo)都有明確的責(zé)任主體。因此有了預(yù)定目標(biāo)之后,需要重新評價(jià)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu),根據(jù)新的目標(biāo)分解要求進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整,明確目標(biāo)責(zé)任人及相互這之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。
   ⑷確立各職能層次的目標(biāo)。首先組織的各職能層次要明確組織的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo),然后商定各級的分目標(biāo)。在討論中上級要尊重下級,平等待人,耐心傾聽下級意見,幫助下級制訂切實(shí)可行的支持性目標(biāo)。各分目標(biāo)要盡量做到具體量化,便于考核,既要有挑戰(zhàn)性,又要有實(shí)現(xiàn)可能。各員工和相關(guān)部門的分目標(biāo)要和協(xié)調(diào)一致,并支持組織總管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
⑸上級和下級就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需的條件以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的獎(jiǎng)懲事宜達(dá)成一致。分目標(biāo)制定后,要授予下級相應(yīng)的資源配置的權(quán)力,實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。  
2、 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理(D)
目標(biāo)確定后,管理者就應(yīng)給予下級充分的授權(quán),因?yàn)槟繕?biāo)的完成主要依靠靠執(zhí)行者的自我控制。如果在明確了目標(biāo)之后,作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親,就違背了目標(biāo)管理的主旨,不能獲得目標(biāo)管理的效果。當(dāng)然,這并不是說,管理者在確定目標(biāo)好后就可以撒手不管了,管理者對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段要有保證一定的控制權(quán)力,主要表現(xiàn)在對下級的指導(dǎo)、協(xié)助、提出問題,提供情報(bào)以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。
   目標(biāo)管理重視結(jié)果,也強(qiáng)調(diào)對過程的控制。首先領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行定期的檢查,這需要利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會(huì)和信息反饋渠道自然地進(jìn)行;其次要向下級通報(bào)進(jìn)度,便于互相協(xié)調(diào);再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題,當(dāng)出現(xiàn)意外嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí),要按照目標(biāo)管理程序的規(guī)定,對原有的目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)修訂。
    3、測量與評價(jià)階段 (C)
目標(biāo)管理體系正常實(shí)施運(yùn)行之后,要對各級目標(biāo)的達(dá)成情況,要按照策劃的目標(biāo)管理體系的要求,定期進(jìn)行檢查。檢查的方法有各相關(guān)部門自行檢查及專門的職能部門進(jìn)行檢查兩種方式,檢查的依據(jù)事先策劃確定的目標(biāo)。對于檢查的最終結(jié)果,應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行恰當(dāng)?shù)脑u價(jià)。
在目標(biāo)管理體系實(shí)施的一個(gè)周期內(nèi),比如在一年的年底,進(jìn)行一次系統(tǒng)的目標(biāo)達(dá)成情況的考評。各相關(guān)部門要對目標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行自我評估,提交書面的分析報(bào)告,在分析的報(bào)告中,盡量使用適當(dāng)?shù)慕y(tǒng)計(jì)技術(shù)對目標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行分析,提出改進(jìn)的建議與要求。對目標(biāo)的書面評價(jià)報(bào)告應(yīng)該作為管理評審的一個(gè)最重要的輸入之一,提交管理評審進(jìn)行審議。
4、目標(biāo)管理體系的分析及持續(xù)改進(jìn)完善(A)
在這個(gè)階段,要落實(shí)目標(biāo)管理體系確定的激勵(lì)措施。根據(jù)檢查評價(jià)的結(jié)果,同時(shí)依據(jù)目標(biāo)管理體系的程序要求,視各職能層次及員工目標(biāo)的達(dá)成情況,對相關(guān)部門及人員采取適當(dāng)?shù)募?lì)措施。為保持激勵(lì)的效果,組織的管理者必須在激勵(lì)方式上進(jìn)行創(chuàng)新,而不是簡單的獎(jiǎng)與罰,將組織目標(biāo)的成果同員工選拔、薪酬等激勵(lì)措施進(jìn)行有效結(jié)合。
同時(shí),通過組織的最高管理者主持的管理評審會(huì)議,組織的管理者應(yīng)根據(jù)各相關(guān)部門的有關(guān)目標(biāo)達(dá)成情況的評審輸入意見,對現(xiàn)有的目標(biāo)管理體系進(jìn)行適當(dāng)?shù)男抻,以適應(yīng)組織內(nèi)外部環(huán)境變化的需要,同時(shí)要討論下一階段目標(biāo),以開始新一輪的循環(huán)。
 
目標(biāo)管理體系的建立與實(shí)施是組織的一項(xiàng)系統(tǒng)工作,它有別于組織目前實(shí)施的各種管理模式,但與企業(yè)實(shí)施的其它有效的管理模式?jīng)Q不是孤立的,而是可以互相融合的。如果能夠從組織的實(shí)際出發(fā),將目標(biāo)管理體系與組織的績效考評機(jī)制、質(zhì)量管理體系等管理手段做到有機(jī)結(jié)合,必然能起到了培訓(xùn)優(yōu)秀的員工隊(duì)伍、提高組織的管理水平、提升組織的經(jīng)營業(yè)績的作用。
編輯:foodqa

 
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