下班前夕，北京京鼎大廈8層，內(nèi)蒙古伊利集團(tuán)奶粉事業(yè)部北京區(qū)域經(jīng)理在鍵盤上敲了幾下，當(dāng)天北京地區(qū)伊利奶粉的銷售、庫(kù)存、進(jìn)款情況即刻全部顯現(xiàn)在屏幕上。
在乳品行業(yè)赫赫有名的伊利集團(tuán)舍棄國(guó)外知名的ERP軟件，委托用友為其“量身定制”了一套分銷管理系統(tǒng)。伊利認(rèn)識(shí)到，誕生于國(guó)外的、蘊(yùn)涵管理思想的ERP是一種事后管理，而任何企業(yè)要穩(wěn)步發(fā)展就需要擁有自身獨(dú)到的管理理念和模式，這是伊利堅(jiān)持“量身定制”的理由。在信息化的過(guò)程中，不迷信，不盲從，能夠清醒地認(rèn)識(shí)信息化的本質(zhì)和目標(biāo)，不折不扣地尊重自己的現(xiàn)實(shí)需求，伊利的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。
下班前夕，北京京鼎大廈8層，內(nèi)蒙古伊利集團(tuán)奶粉事業(yè)部北京區(qū)域經(jīng)理在鍵盤上敲了幾下，當(dāng)天北京地區(qū)伊利奶粉的銷售、庫(kù)存、進(jìn)款情況即刻全部顯現(xiàn)在屏幕上，瀏覽片刻后，他對(duì)一家該結(jié)賬而沒(méi)有結(jié)賬的超市發(fā)出了催款預(yù)警。
幾乎在同一時(shí)間，在呼和浩特伊利總部，伊利高層也在瀏覽伊利集團(tuán)當(dāng)天的銷售和庫(kù)存情況。他們使用的是一套根據(jù)伊利集團(tuán)的要求“量身定制”的網(wǎng)絡(luò)分銷管理系統(tǒng)。
伊利需要什么？
早在1996年，伊利集團(tuán)就花200多萬(wàn)元上了一套美國(guó)四班(Fourth Shift)的MRPⅡ(生產(chǎn)資源計(jì)劃)系統(tǒng)。當(dāng)時(shí)上這套系統(tǒng)的具體動(dòng)機(jī)，今天誰(shuí)也說(shuō)不好，但系統(tǒng)運(yùn)行了四五年，效果卻并不理想，很多管理模塊根本就沒(méi)用上，應(yīng)用的模塊也主要是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的電子化。
當(dāng)時(shí)，有人分析，這里面既有產(chǎn)品本身的原因，也有企業(yè)管理上的原因。因?yàn)橐晾瘓F(tuán)的倉(cāng)儲(chǔ)、物流配送等根本就達(dá)不到軟件的要求。人們形容，四班的MRPⅡ在伊利集團(tuán)，就像一輛歪歪扭扭行駛在鄉(xiāng)村小道上的奔馳，無(wú)論如何也跑不快。
為了提升企業(yè)管理的水平，1999年，伊利集團(tuán)開始醞釀上ERP。圍繞上誰(shuí)家的ERP，伊利集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)生了“買奔馳”還是“買夏利”的激烈爭(zhēng)論。以伊利集團(tuán)的財(cái)力，上一套國(guó)外的管理軟件從資金上根本沒(méi)問(wèn)題，但更多人的疑惑是:“奔馳”雖好，但伊利需要嗎？
伊利集團(tuán)是典型的資源型傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，其前身是呼和浩特市回民奶食品廠，1992年企業(yè)固定資產(chǎn)還只有1700萬(wàn)元，銷售收入3200萬(wàn)元；到2000年6月，企業(yè)總資產(chǎn)已達(dá)16億元，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入26億元。下屬企業(yè)30多家，遍布內(nèi)蒙古、北京、上海、天津、黑龍江等省市區(qū)，主營(yíng)業(yè)務(wù)是與奶制品相關(guān)的食品加工制造和銷售，主要產(chǎn)品有雪糕冰淇淋、奶粉、奶茶粉、液態(tài)奶等9大系列500多個(gè)品種。十幾年來(lái)，伊利集團(tuán)依托內(nèi)蒙古豐富的牛奶和廉價(jià)的勞動(dòng)力資源，實(shí)現(xiàn)了跨躍式發(fā)展。
一走進(jìn)伊利總部，立刻就能感受到伊利濃厚的個(gè)性文化。不僅有草原人的粗獷豪爽、執(zhí)著與敬業(yè)，還有很多“蠻不講理”的規(guī)矩。比如，在伊利總部有3000多名產(chǎn)業(yè)工人，至今有一條食堂管理規(guī)定，任何人不許剩飯，否則罰款50元。另一方面又似乎特別“慷慨”，小到買筆、本，大到幾十萬(wàn)甚至上百萬(wàn)元的開支，只要是預(yù)算內(nèi)的，事業(yè)部總經(jīng)理簽字就生效，總裁很少過(guò)問(wèn)。
任何成熟的管理軟件，不論是SAP的ERP軟件，還是Oracle的ERP軟件，都是對(duì)一種成熟管理模式的總結(jié)，是一種標(biāo)準(zhǔn)的共性產(chǎn)品。在企業(yè)信息化的過(guò)程中，是個(gè)性文化適應(yīng)抽象的軟件系統(tǒng)，還是抽象的軟件適應(yīng)個(gè)性化文化？在資源、管理、文化等諸多方面凝聚的現(xiàn)實(shí)面前，伊利集團(tuán)選擇了后者。
另一方面，多年來(lái)在伊利爆炸式的成長(zhǎng)中，企業(yè)的管理品質(zhì)和經(jīng)營(yíng)規(guī)模出現(xiàn)了脫節(jié)。如果用經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“木桶效應(yīng)”來(lái)形容伊利集團(tuán)的管理，當(dāng)時(shí)的伊利就是一個(gè)令人難以想象的木桶：有的木板非常長(zhǎng)，而有的木板又出奇的短，只是由于良好的業(yè)績(jī)暫時(shí)掩蓋了這些管理上潛在的問(wèn)題。
在伊利，既有國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的預(yù)算管理制度，也有很多看上去很落后的“土”管理。比如，在伊利的很多生產(chǎn)廠還采用看板式管理，一個(gè)包裝工當(dāng)天就能知道自己包了多少產(chǎn)品，多少?gòu)U品，掙了多少錢。
一定要“量身定制”
2000年9月，付沖從銷售部門調(diào)任伊利集團(tuán)信息工程部暨全國(guó)數(shù)據(jù)中心總經(jīng)理。碩士畢業(yè)于生物化學(xué)專業(yè)，曾經(jīng)在內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學(xué)教過(guò)書，在國(guó)外做過(guò)訪問(wèn)學(xué)者的付沖1996年進(jìn)入伊利，并在伊利做過(guò)資產(chǎn)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷等，對(duì)伊利的業(yè)務(wù)流程和管理有著獨(dú)到的見(jiàn)解。付沖認(rèn)為，以伊利的家底，買一輛“奔馳”根本沒(méi)問(wèn)題，但伊利開得了“奔馳”嗎？不見(jiàn)得！其中蘊(yùn)涵著巨大的風(fēng)險(xiǎn)--伊利還有很多基礎(chǔ)性管理工作需要規(guī)范，需要提升；與IBM、HP、寶潔等跨國(guó)公司的管理品質(zhì)相比，伊利的管理還處在童年，如果強(qiáng)行開一輛“奔馳”，不僅很累，而且風(fēng)險(xiǎn)很大。在付沖看來(lái)，信息化的根本目的是服務(wù)于管理，并提升管理的層次和效率，因此，對(duì)待信息化，絕對(duì)不能做沒(méi)有把握的事情。
此外，伊利還有一些特殊的理由。ERP誕生于德國(guó)，是對(duì)成熟制造業(yè)管理模式的一種總結(jié)，是一種事后管理。而任何企業(yè)，要成為全行業(yè)的排頭兵，一定要有自己獨(dú)特的管理理念和管理模式；買了一個(gè)ERP軟件，也就等于買了別人的管理模式；伊利的目標(biāo)是成為全國(guó)乳品行業(yè)的老大，要集中資源“構(gòu)建中國(guó)伊利”，必須擁有獨(dú)到的管理理念和管理模式，因此，無(wú)論如何，伊利的管理系統(tǒng)一定要“量身定制”。
此外，伊利天天在變，需要在變革中求生存，在變革中求發(fā)展，付沖比喻，在伊利人自己也無(wú)法把握5年后變成什么樣子的情況下，如果從市場(chǎng)上購(gòu)買一套軟件，讓伊利的管理適應(yīng)軟件的需求，無(wú)異于為一個(gè)快速長(zhǎng)高的孩子，買一套要求穿戴多年的衣服。
3個(gè)月27個(gè)分銷點(diǎn)全上線
乳品生產(chǎn)關(guān)鍵是兩頭，一頭是奶源，一頭是銷售。對(duì)伊利來(lái)說(shuō)，背靠大草原，奶源應(yīng)該有著充足的保證，而銷售就不那么容易控制了。
2000年，伊利集團(tuán)下轄奶粉、冷飲和液態(tài)奶三大事業(yè)部，在內(nèi)蒙古、北京、河北、天津、上海等地有30多家生產(chǎn)廠，60多座大型倉(cāng)庫(kù)，近百家銷售辦事處，上萬(wàn)個(gè)分銷代理點(diǎn)，銷售領(lǐng)域資金、物流和信息流的不統(tǒng)一，成了制約伊利快速成長(zhǎng)的瓶頸。
付沖決定首先從分銷開始突破，他帶領(lǐng)同事先后接觸了幾十家公司，也接觸了很多方案，有軟件包式的，有離線式的，有ASP式的。
最后，伊利選定了用友偉庫(kù)提供的ASP方式。之所以選擇用友，除了1999年5月伊利集團(tuán)采用了用友的網(wǎng)絡(luò)版財(cái)務(wù)軟件，有著“先入為主”的優(yōu)勢(shì)外，用友在軟件領(lǐng)域耕耘多年，服務(wù)點(diǎn)遍布全國(guó)，滿足了伊利集團(tuán)分銷點(diǎn)遍布全國(guó)，需要隨時(shí)提供服務(wù)的要求。
伊利一貫的行事風(fēng)格是以最高的效率快速實(shí)現(xiàn)，信息化更不例外。去年3月簽合同，3月中旬就進(jìn)入需求分析；4月開始用戶培訓(xùn)，5月1日正式上線，用友咨詢和服務(wù)總監(jiān)吳文釗帶領(lǐng)30多個(gè)人分赴成都、武漢、北京、濟(jì)南、沈陽(yáng)、上海等27個(gè)分銷點(diǎn)實(shí)施，付沖負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)；6月18日，也就是伊利分紅派息的日子，一期工程全部完成。
需求分析實(shí)際上就是解決誰(shuí)適應(yīng)誰(shuí)的問(wèn)題，究竟是伊利的業(yè)務(wù)流程按照用友的軟件改，還是用友的軟件按照伊利的業(yè)務(wù)流程改。需求分析開始的第一天，用友的工程師對(duì)付沖和信息工程部的同事說(shuō)：“你們提要求吧！”付沖回答：“提要求的不是我們，而是業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理，我只負(fù)責(zé)幫助你們和業(yè)務(wù)部門溝通。”此后，伊利信息工程部掛著一塊小黑板，哪一個(gè)部門需求分析做完了，業(yè)務(wù)經(jīng)理就在上面簽字，沒(méi)簽字的就繼續(xù)調(diào)查分析。
伊利有2000多名銷售人員，經(jīng)營(yíng)的規(guī)模已經(jīng)接近原來(lái)的管理手段所能控制的極限。伊利分銷系統(tǒng)要解決的關(guān)鍵難題有兩個(gè):一是信息流不暢通，解決領(lǐng)導(dǎo)層不知道分公司具體運(yùn)營(yíng)的難題；二是實(shí)現(xiàn)流程化管理，加強(qiáng)管理者對(duì)業(yè)務(wù)流程和人員的管控。回頭看看去年走過(guò)的那段路，付沖覺(jué)得量身定制信息管理系統(tǒng)的關(guān)鍵是自己要對(duì)信息化的目標(biāo)有清晰的認(rèn)識(shí)，知道哪些業(yè)務(wù)流程需要改，哪些業(yè)務(wù)流程不需要改。在需求分析中，付沖始終堅(jiān)持的一個(gè)原則是，一方面盡量往用友原有系統(tǒng)的規(guī)范流程上靠，另一方面用友必須按照伊利的特殊要求修改程序。
需求分析階段雙方合作非常愉快，付沖總結(jié)，其中的一個(gè)關(guān)鍵原因是，1999年伊利集團(tuán)在組織架構(gòu)上進(jìn)行了一次徹底的改革，基本理清了企業(yè)整體運(yùn)行體系和運(yùn)行思路，建設(shè)分銷管理系統(tǒng)一定程度上是在固化上次改革的成果。另一個(gè)原因是伊利集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁鄭俊懷的強(qiáng)力推進(jìn)。在信息化之前，伊利召開了一次動(dòng)員大會(huì)，宣布影響信息化進(jìn)程者“格殺勿論”。
“今天我們溝通40個(gè)問(wèn)題”
伊利和用友的摩擦是從系統(tǒng)實(shí)施開始的。為了溝通合作中出現(xiàn)的磨合問(wèn)題，伊利和用友分別成立了項(xiàng)目組。用友的項(xiàng)目組由偉庫(kù)網(wǎng)副總經(jīng)理李友負(fù)責(zé)，伊利的項(xiàng)目組由付沖負(fù)責(zé)，每5天溝通一次。
伊利液酸奶事業(yè)部信息負(fù)責(zé)人是讓用友的軟件工程師最“怕”的一個(gè)“刺兒頭”。溝通會(huì)一開始，他把筆記本往桌上一擺，開口就是:“今天我們溝通40個(gè)問(wèn)題。”用友的工程師一聽，知道下面幾天別指望休息了。就這樣，一溝通就是一天；后來(lái)，需要溝通的問(wèn)題越來(lái)越少，從40個(gè)減少到30個(gè)、20個(gè)，直到3個(gè)、2個(gè)。溝通的問(wèn)題大致有三類:一種是不是問(wèn)題的問(wèn)題，雙方經(jīng)過(guò)討論認(rèn)為擔(dān)心是多余的或者不合實(shí)際，可以暫不考慮；第二種是提出以后覺(jué)得有問(wèn)題，但是可以迅速解決，經(jīng)過(guò)討論確定解決的時(shí)間表；第三種，也是最可怕的，是有問(wèn)題但解決起來(lái)很困難或者根本解決不了。
奶粉的保質(zhì)期很長(zhǎng)，而酸奶的保質(zhì)期只有三天，需要在當(dāng)天凌晨3點(diǎn)開始配送，6點(diǎn)前擺上超市的柜臺(tái)。李友回憶，當(dāng)時(shí)看到這個(gè)情形，用友心里一點(diǎn)底也沒(méi)有。因?yàn)橛糜训腁SP系統(tǒng)只適合奶粉的配送，而不適合酸奶的配送。但是，經(jīng)過(guò)激烈的爭(zhēng)論，甚至是爭(zhēng)吵，在伊利的“逼迫”下，用友的工程師終于開發(fā)出了適合酸奶配送的產(chǎn)品。
伊利的人經(jīng)常跟李友開玩笑說(shuō)，用友的產(chǎn)品里有伊利一半的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。確實(shí)，伊利和用友之間，與其說(shuō)是客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，不如說(shuō)是合作伙伴的關(guān)系。在整個(gè)合作過(guò)程中，伊利的業(yè)務(wù)人員不是站在一邊指揮或者監(jiān)督用友的工程師工作，而是與用友的工程師一起研究業(yè)務(wù)需求，研究系統(tǒng)的改進(jìn)策略、手段；在人員的投入上，雙方也都盡了最大的努力，伊利方面除了信息系統(tǒng)部的30多名IT人員外，還從業(yè)務(wù)部門抽調(diào)了大量中層干部；用友偉庫(kù)當(dāng)時(shí)全部員工只有60多人，投入到伊利這個(gè)項(xiàng)目中的就有40多人。
通過(guò)使用用友為其量身定制的分銷管理系統(tǒng)，伊利實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)管理到過(guò)程管理的轉(zhuǎn)變；而用友也通過(guò)和伊利的合作走向了成熟，并逐漸獲得了業(yè)界的認(rèn)可。經(jīng)過(guò)一年多的試運(yùn)轉(zhuǎn)，今年3月系統(tǒng)順利通過(guò)了驗(yàn)收，付沖和李友的臉上露出了會(huì)心的微笑。
技術(shù)分析
通常說(shuō)的ASP模式是指客戶租用服務(wù)商的軟件，而伊利集團(tuán)的ASP則是從技術(shù)的角度說(shuō)的，沒(méi)有運(yùn)營(yíng)上的租用關(guān)系。用友為伊利集團(tuán)開發(fā)的分銷管理軟件，安裝在北京金融街世紀(jì)互聯(lián)數(shù)據(jù)中心的數(shù)據(jù)庫(kù)上，伊利的分銷點(diǎn)通過(guò)瀏覽器在線使用軟件，客戶端沒(méi)有任何應(yīng)用程序；確切地說(shuō)，伊利集團(tuán)總部是ASP的服務(wù)提供商，各分銷點(diǎn)是ASP的客戶，只是不存在買賣關(guān)系而已。
在世紀(jì)互聯(lián)的數(shù)據(jù)中心，最底層的管理，如數(shù)據(jù)庫(kù)的備份、維護(hù)等也由伊利集團(tuán)自己的技術(shù)人員完成；只有網(wǎng)絡(luò)安全、硬件維護(hù)等非核心業(yè)務(wù)才外包給世紀(jì)互聯(lián)公司完成。
伊利集團(tuán)的分銷管理系統(tǒng)是以用友的U8網(wǎng)絡(luò)分銷管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)，結(jié)合伊利的業(yè)務(wù)流程而生成的。整個(gè)系統(tǒng)從分銷、庫(kù)存、多賬號(hào)管理和配貨入手，將傳統(tǒng)手工控制，變?yōu)樾畔⑾到y(tǒng)控制，盡可能將企業(yè)運(yùn)行過(guò)程中的不確定因素變?yōu)榭梢钥刂频囊蛩�，�?shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)銷售計(jì)劃指標(biāo)、合理庫(kù)存量、保質(zhì)期、產(chǎn)品庫(kù)損總量、客戶信用、人員業(yè)績(jī)等指標(biāo)的控制。
以前，業(yè)務(wù)員收到訂單以后要通過(guò)手工登記，然后上報(bào)經(jīng)理，出提貨單，通知倉(cāng)庫(kù)發(fā)貨；而今業(yè)務(wù)員收到訂單以后，首先在網(wǎng)上對(duì)客戶進(jìn)行審查，然后核對(duì)庫(kù)存、付款方式等，上傳部門經(jīng)理。經(jīng)理確認(rèn)后，再傳到倉(cāng)庫(kù)，配送發(fā)車全部在網(wǎng)上進(jìn)行。確切地說(shuō)，伊利的分銷管理系統(tǒng)更像一個(gè)物流管理軟件，是一個(gè)缺乏生產(chǎn)制造的小型ERP。
從網(wǎng)點(diǎn)到分銷點(diǎn)，再到銷售中心，然后是訂單和庫(kù)存管理中心，全面審批收集的數(shù)據(jù)，所有單位都通過(guò)上網(wǎng)和相應(yīng)的權(quán)限進(jìn)行數(shù)據(jù)的錄入、查詢、審批和處理工作。目前，只要是能上網(wǎng)的地方，伊利的分銷點(diǎn)就可以應(yīng)用分銷管理系統(tǒng)；記者采訪付沖的時(shí)候，他正和用友公司討論建設(shè)伊利集團(tuán)的局域網(wǎng)的問(wèn)題，不久以后所有的數(shù)據(jù)都將運(yùn)行在伊利集團(tuán)的局域網(wǎng)上。
效果分析
改變了管理的思維方式，實(shí)現(xiàn)了數(shù)字管理和過(guò)程管理，達(dá)到了真正的目標(biāo)管理。
同許多企業(yè)一樣，以前伊利集團(tuán)的管理方式也是逐級(jí)匯報(bào)，一條消息從代理點(diǎn)傳到總部至少要兩三天；采用信息系統(tǒng)后，代理點(diǎn)--子公司--事業(yè)--總部實(shí)現(xiàn)了7×24小時(shí)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)的輸入和查詢，從幾十個(gè)小時(shí)縮減到可以忽略不計(jì)的幾秒，更重要的是有了后臺(tái)數(shù)據(jù)庫(kù)支持，除了必要的溝通外，多數(shù)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)可以在數(shù)據(jù)庫(kù)內(nèi)直接查詢，將事后控制，變成了過(guò)程控制。以前，問(wèn)一個(gè)銷售經(jīng)理倉(cāng)庫(kù)內(nèi)還有多少箱酸奶，他不會(huì)去倉(cāng)庫(kù)數(shù)一數(shù)，而是首先去翻賬單，進(jìn)了300箱賣了200箱，倉(cāng)庫(kù)內(nèi)就應(yīng)該還有100箱，但實(shí)際上倉(cāng)庫(kù)內(nèi)有多少箱呢？不一定是100箱，因?yàn)橘~單有可能丟了幾張�，F(xiàn)在優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程，提高了效率，一個(gè)訂單的流轉(zhuǎn)從一周縮短到不足24小時(shí)。
以前，從客戶下訂單到配送中心的汽車離開倉(cāng)庫(kù)，通常需要一周的時(shí)間，采用分銷管理系統(tǒng)以后，全部訂單的配送當(dāng)天就可以完成，同時(shí)還可對(duì)客戶進(jìn)行實(shí)時(shí)審查。在客戶下訂單發(fā)貨的時(shí)候，本來(lái)有一個(gè)信用額度的問(wèn)題，某個(gè)客戶只有100萬(wàn)的額度，但在沒(méi)有分銷管理系統(tǒng)的時(shí)候，信用額度就有可能被忽視或者被人情、關(guān)系替代，有了分銷管理系統(tǒng)以后，超過(guò)一分錢都下不了訂單。大大降低了運(yùn)營(yíng)成本，僅產(chǎn)品過(guò)期損失一項(xiàng)就從百萬(wàn)元級(jí)降低到了十萬(wàn)元級(jí)。
伊利的產(chǎn)品多數(shù)是冷藏、保鮮食品，對(duì)存貨管理的時(shí)間非常敏感，鮮奶的保質(zhì)期只有3天，冷飲是3個(gè)月，液態(tài)奶是8個(gè)月，奶粉是12個(gè)月。以前，倉(cāng)庫(kù)管理員只憑“記憶”管理倉(cāng)庫(kù)，經(jīng)常把即將過(guò)期的產(chǎn)品留在倉(cāng)庫(kù)，而把剛生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品發(fā)走了。有了分銷管理系統(tǒng)以后，根據(jù)產(chǎn)品的標(biāo)號(hào)，倉(cāng)庫(kù)內(nèi)哪些產(chǎn)品是即將過(guò)期的，哪些是新生產(chǎn)的，一目了然，因而大大降低了過(guò)期產(chǎn)品的損失。而因?yàn)橘Y金周轉(zhuǎn)速度加快、準(zhǔn)確預(yù)測(cè)產(chǎn)量等帶來(lái)的效益的提高就更多了。