下班前夕，北京京鼎大廈8層，內(nèi)蒙古伊利集團奶粉事業(yè)部北京區(qū)域經(jīng)理在鍵盤上敲了幾下，當天北京地區(qū)伊利奶粉的銷售、庫存、進款情況即刻全部顯現(xiàn)在屏幕上。
在乳品行業(yè)赫赫有名的伊利集團舍棄國外知名的ERP軟件，委托用友為其“量身定制”了一套分銷管理系統(tǒng)。伊利認識到，誕生于國外的、蘊涵管理思想的ERP是一種事后管理，而任何企業(yè)要穩(wěn)步發(fā)展就需要擁有自身獨到的管理理念和模式，這是伊利堅持“量身定制”的理由。在信息化的過程中，不迷信，不盲從，能夠清醒地認識信息化的本質(zhì)和目標，不折不扣地尊重自己的現(xiàn)實需求，伊利的經(jīng)驗值得借鑒。
下班前夕，北京京鼎大廈8層，內(nèi)蒙古伊利集團奶粉事業(yè)部北京區(qū)域經(jīng)理在鍵盤上敲了幾下，當天北京地區(qū)伊利奶粉的銷售、庫存、進款情況即刻全部顯現(xiàn)在屏幕上，瀏覽片刻后，他對一家該結賬而沒有結賬的超市發(fā)出了催款預警。
幾乎在同一時間，在呼和浩特伊利總部，伊利高層也在瀏覽伊利集團當天的銷售和庫存情況。他們使用的是一套根據(jù)伊利集團的要求“量身定制”的網(wǎng)絡分銷管理系統(tǒng)。
伊利需要什么？
早在1996年，伊利集團就花200多萬元上了一套美國四班(Fourth Shift)的MRPⅡ(生產(chǎn)資源計劃)系統(tǒng)。當時上這套系統(tǒng)的具體動機，今天誰也說不好，但系統(tǒng)運行了四五年，效果卻并不理想，很多管理模塊根本就沒用上，應用的模塊也主要是傳統(tǒng)業(yè)務的電子化。
當時，有人分析，這里面既有產(chǎn)品本身的原因，也有企業(yè)管理上的原因。因為伊利集團的倉儲、物流配送等根本就達不到軟件的要求。人們形容，四班的MRPⅡ在伊利集團，就像一輛歪歪扭扭行駛在鄉(xiāng)村小道上的奔馳，無論如何也跑不快。
為了提升企業(yè)管理的水平，1999年，伊利集團開始醞釀上ERP。圍繞上誰家的ERP，伊利集團內(nèi)部產(chǎn)生了“買奔馳”還是“買夏利”的激烈爭論。以伊利集團的財力，上一套國外的管理軟件從資金上根本沒問題，但更多人的疑惑是:“奔馳”雖好，但伊利需要嗎？
伊利集團是典型的資源型傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，其前身是呼和浩特市回民奶食品廠，1992年企業(yè)固定資產(chǎn)還只有1700萬元，銷售收入3200萬元；到2000年6月，企業(yè)總資產(chǎn)已達16億元，主營業(yè)務收入26億元。下屬企業(yè)30多家，遍布內(nèi)蒙古、北京、上海、天津、黑龍江等省市區(qū)，主營業(yè)務是與奶制品相關的食品加工制造和銷售，主要產(chǎn)品有雪糕冰淇淋、奶粉、奶茶粉、液態(tài)奶等9大系列500多個品種。十幾年來，伊利集團依托內(nèi)蒙古豐富的牛奶和廉價的勞動力資源，實現(xiàn)了跨躍式發(fā)展。
一走進伊利總部，立刻就能感受到伊利濃厚的個性文化。不僅有草原人的粗獷豪爽、執(zhí)著與敬業(yè)，還有很多“蠻不講理”的規(guī)矩。比如，在伊利總部有3000多名產(chǎn)業(yè)工人，至今有一條食堂管理規(guī)定，任何人不許剩飯，否則罰款50元。另一方面又似乎特別“慷慨”，小到買筆、本，大到幾十萬甚至上百萬元的開支，只要是預算內(nèi)的，事業(yè)部總經(jīng)理簽字就生效，總裁很少過問。
任何成熟的管理軟件，不論是SAP的ERP軟件，還是Oracle的ERP軟件，都是對一種成熟管理模式的總結，是一種標準的共性產(chǎn)品。在企業(yè)信息化的過程中，是個性文化適應抽象的軟件系統(tǒng)，還是抽象的軟件適應個性化文化？在資源、管理、文化等諸多方面凝聚的現(xiàn)實面前，伊利集團選擇了后者。
另一方面，多年來在伊利爆炸式的成長中，企業(yè)的管理品質(zhì)和經(jīng)營規(guī)模出現(xiàn)了脫節(jié)。如果用經(jīng)濟學中的“木桶效應”來形容伊利集團的管理，當時的伊利就是一個令人難以想象的木桶：有的木板非常長，而有的木板又出奇的短，只是由于良好的業(yè)績暫時掩蓋了這些管理上潛在的問題。
在伊利，既有國內(nèi)領先的預算管理制度，也有很多看上去很落后的“土”管理。比如，在伊利的很多生產(chǎn)廠還采用看板式管理，一個包裝工當天就能知道自己包了多少產(chǎn)品，多少廢品，掙了多少錢。
一定要“量身定制”
2000年9月，付沖從銷售部門調(diào)任伊利集團信息工程部暨全國數(shù)據(jù)中心總經(jīng)理。碩士畢業(yè)于生物化學專業(yè)，曾經(jīng)在內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學教過書，在國外做過訪問學者的付沖1996年進入伊利，并在伊利做過資產(chǎn)管理、市場營銷等，對伊利的業(yè)務流程和管理有著獨到的見解。付沖認為，以伊利的家底，買一輛“奔馳”根本沒問題，但伊利開得了“奔馳”嗎？不見得！其中蘊涵著巨大的風險--伊利還有很多基礎性管理工作需要規(guī)范，需要提升；與IBM、HP、寶潔等跨國公司的管理品質(zhì)相比，伊利的管理還處在童年，如果強行開一輛“奔馳”，不僅很累，而且風險很大。在付沖看來，信息化的根本目的是服務于管理，并提升管理的層次和效率，因此，對待信息化，絕對不能做沒有把握的事情。
此外，伊利還有一些特殊的理由。ERP誕生于德國，是對成熟制造業(yè)管理模式的一種總結，是一種事后管理。而任何企業(yè)，要成為全行業(yè)的排頭兵，一定要有自己獨特的管理理念和管理模式；買了一個ERP軟件，也就等于買了別人的管理模式；伊利的目標是成為全國乳品行業(yè)的老大，要集中資源“構建中國伊利”，必須擁有獨到的管理理念和管理模式，因此，無論如何，伊利的管理系統(tǒng)一定要“量身定制”。
此外，伊利天天在變，需要在變革中求生存，在變革中求發(fā)展，付沖比喻，在伊利人自己也無法把握5年后變成什么樣子的情況下，如果從市場上購買一套軟件，讓伊利的管理適應軟件的需求，無異于為一個快速長高的孩子，買一套要求穿戴多年的衣服。
3個月27個分銷點全上線
乳品生產(chǎn)關鍵是兩頭，一頭是奶源，一頭是銷售。對伊利來說，背靠大草原，奶源應該有著充足的保證，而銷售就不那么容易控制了。
2000年，伊利集團下轄奶粉、冷飲和液態(tài)奶三大事業(yè)部，在內(nèi)蒙古、北京、河北、天津、上海等地有30多家生產(chǎn)廠，60多座大型倉庫，近百家銷售辦事處，上萬個分銷代理點，銷售領域資金、物流和信息流的不統(tǒng)一，成了制約伊利快速成長的瓶頸。
付沖決定首先從分銷開始突破，他帶領同事先后接觸了幾十家公司，也接觸了很多方案，有軟件包式的，有離線式的，有ASP式的。
最后，伊利選定了用友偉庫提供的ASP方式。之所以選擇用友，除了1999年5月伊利集團采用了用友的網(wǎng)絡版財務軟件，有著“先入為主”的優(yōu)勢外，用友在軟件領域耕耘多年，服務點遍布全國，滿足了伊利集團分銷點遍布全國，需要隨時提供服務的要求。
伊利一貫的行事風格是以最高的效率快速實現(xiàn)，信息化更不例外。去年3月簽合同，3月中旬就進入需求分析；4月開始用戶培訓，5月1日正式上線，用友咨詢和服務總監(jiān)吳文釗帶領30多個人分赴成都、武漢、北京、濟南、沈陽、上海等27個分銷點實施，付沖負責協(xié)調(diào)；6月18日，也就是伊利分紅派息的日子，一期工程全部完成。
需求分析實際上就是解決誰適應誰的問題，究竟是伊利的業(yè)務流程按照用友的軟件改，還是用友的軟件按照伊利的業(yè)務流程改。需求分析開始的第一天，用友的工程師對付沖和信息工程部的同事說：“你們提要求吧！”付沖回答：“提要求的不是我們，而是業(yè)務部門的經(jīng)理，我只負責幫助你們和業(yè)務部門溝通。”此后，伊利信息工程部掛著一塊小黑板，哪一個部門需求分析做完了，業(yè)務經(jīng)理就在上面簽字，沒簽字的就繼續(xù)調(diào)查分析。
伊利有2000多名銷售人員，經(jīng)營的規(guī)模已經(jīng)接近原來的管理手段所能控制的極限。伊利分銷系統(tǒng)要解決的關鍵難題有兩個:一是信息流不暢通，解決領導層不知道分公司具體運營的難題；二是實現(xiàn)流程化管理，加強管理者對業(yè)務流程和人員的管控�；仡^看看去年走過的那段路，付沖覺得量身定制信息管理系統(tǒng)的關鍵是自己要對信息化的目標有清晰的認識，知道哪些業(yè)務流程需要改，哪些業(yè)務流程不需要改。在需求分析中，付沖始終堅持的一個原則是，一方面盡量往用友原有系統(tǒng)的規(guī)范流程上靠，另一方面用友必須按照伊利的特殊要求修改程序。
需求分析階段雙方合作非常愉快，付沖總結，其中的一個關鍵原因是，1999年伊利集團在組織架構上進行了一次徹底的改革，基本理清了企業(yè)整體運行體系和運行思路，建設分銷管理系統(tǒng)一定程度上是在固化上次改革的成果。另一個原因是伊利集團董事長兼總裁鄭俊懷的強力推進。在信息化之前，伊利召開了一次動員大會，宣布影響信息化進程者“格殺勿論”。
“今天我們溝通40個問題”
伊利和用友的摩擦是從系統(tǒng)實施開始的。為了溝通合作中出現(xiàn)的磨合問題，伊利和用友分別成立了項目組。用友的項目組由偉庫網(wǎng)副總經(jīng)理李友負責，伊利的項目組由付沖負責，每5天溝通一次。
伊利液酸奶事業(yè)部信息負責人是讓用友的軟件工程師最“怕”的一個“刺兒頭”。溝通會一開始，他把筆記本往桌上一擺，開口就是:“今天我們溝通40個問題。”用友的工程師一聽，知道下面幾天別指望休息了。就這樣，一溝通就是一天；后來，需要溝通的問題越來越少，從40個減少到30個、20個，直到3個、2個。溝通的問題大致有三類:一種是不是問題的問題，雙方經(jīng)過討論認為擔心是多余的或者不合實際，可以暫不考慮；第二種是提出以后覺得有問題，但是可以迅速解決，經(jīng)過討論確定解決的時間表；第三種，也是最可怕的，是有問題但解決起來很困難或者根本解決不了。
奶粉的保質(zhì)期很長，而酸奶的保質(zhì)期只有三天，需要在當天凌晨3點開始配送，6點前擺上超市的柜臺。李友回憶，當時看到這個情形，用友心里一點底也沒有。因為用友的ASP系統(tǒng)只適合奶粉的配送，而不適合酸奶的配送。但是，經(jīng)過激烈的爭論，甚至是爭吵，在伊利的“逼迫”下，用友的工程師終于開發(fā)出了適合酸奶配送的產(chǎn)品。
伊利的人經(jīng)常跟李友開玩笑說，用友的產(chǎn)品里有伊利一半的知識產(chǎn)權。確實，伊利和用友之間，與其說是客戶和供應商的關系，不如說是合作伙伴的關系。在整個合作過程中，伊利的業(yè)務人員不是站在一邊指揮或者監(jiān)督用友的工程師工作，而是與用友的工程師一起研究業(yè)務需求，研究系統(tǒng)的改進策略、手段；在人員的投入上，雙方也都盡了最大的努力，伊利方面除了信息系統(tǒng)部的30多名IT人員外，還從業(yè)務部門抽調(diào)了大量中層干部；用友偉庫當時全部員工只有60多人，投入到伊利這個項目中的就有40多人。
通過使用用友為其量身定制的分銷管理系統(tǒng)，伊利實現(xiàn)了從傳統(tǒng)管理到過程管理的轉變；而用友也通過和伊利的合作走向了成熟，并逐漸獲得了業(yè)界的認可。經(jīng)過一年多的試運轉，今年3月系統(tǒng)順利通過了驗收，付沖和李友的臉上露出了會心的微笑。
技術分析
通常說的ASP模式是指客戶租用服務商的軟件，而伊利集團的ASP則是從技術的角度說的，沒有運營上的租用關系。用友為伊利集團開發(fā)的分銷管理軟件，安裝在北京金融街世紀互聯(lián)數(shù)據(jù)中心的數(shù)據(jù)庫上，伊利的分銷點通過瀏覽器在線使用軟件，客戶端沒有任何應用程序；確切地說，伊利集團總部是ASP的服務提供商，各分銷點是ASP的客戶，只是不存在買賣關系而已。
在世紀互聯(lián)的數(shù)據(jù)中心，最底層的管理，如數(shù)據(jù)庫的備份、維護等也由伊利集團自己的技術人員完成；只有網(wǎng)絡安全、硬件維護等非核心業(yè)務才外包給世紀互聯(lián)公司完成。
伊利集團的分銷管理系統(tǒng)是以用友的U8網(wǎng)絡分銷管理系統(tǒng)為基礎，結合伊利的業(yè)務流程而生成的。整個系統(tǒng)從分銷、庫存、多賬號管理和配貨入手，將傳統(tǒng)手工控制，變?yōu)樾畔⑾到y(tǒng)控制，盡可能將企業(yè)運行過程中的不確定因素變?yōu)榭梢钥刂频囊蛩�，實現(xiàn)了對企業(yè)銷售計劃指標、合理庫存量、保質(zhì)期、產(chǎn)品庫損總量、客戶信用、人員業(yè)績等指標的控制。
以前，業(yè)務員收到訂單以后要通過手工登記，然后上報經(jīng)理，出提貨單，通知倉庫發(fā)貨；而今業(yè)務員收到訂單以后，首先在網(wǎng)上對客戶進行審查，然后核對庫存、付款方式等，上傳部門經(jīng)理。經(jīng)理確認后，再傳到倉庫，配送發(fā)車全部在網(wǎng)上進行。確切地說，伊利的分銷管理系統(tǒng)更像一個物流管理軟件，是一個缺乏生產(chǎn)制造的小型ERP。
從網(wǎng)點到分銷點，再到銷售中心，然后是訂單和庫存管理中心，全面審批收集的數(shù)據(jù)，所有單位都通過上網(wǎng)和相應的權限進行數(shù)據(jù)的錄入、查詢、審批和處理工作。目前，只要是能上網(wǎng)的地方，伊利的分銷點就可以應用分銷管理系統(tǒng)；記者采訪付沖的時候，他正和用友公司討論建設伊利集團的局域網(wǎng)的問題，不久以后所有的數(shù)據(jù)都將運行在伊利集團的局域網(wǎng)上。
效果分析
改變了管理的思維方式，實現(xiàn)了數(shù)字管理和過程管理，達到了真正的目標管理。
同許多企業(yè)一樣，以前伊利集團的管理方式也是逐級匯報，一條消息從代理點傳到總部至少要兩三天；采用信息系統(tǒng)后，代理點--子公司--事業(yè)--總部實現(xiàn)了7×24小時實時數(shù)據(jù)的輸入和查詢，從幾十個小時縮減到可以忽略不計的幾秒，更重要的是有了后臺數(shù)據(jù)庫支持，除了必要的溝通外，多數(shù)經(jīng)營數(shù)據(jù)可以在數(shù)據(jù)庫內(nèi)直接查詢，將事后控制，變成了過程控制。以前，問一個銷售經(jīng)理倉庫內(nèi)還有多少箱酸奶，他不會去倉庫數(shù)一數(shù)，而是首先去翻賬單，進了300箱賣了200箱，倉庫內(nèi)就應該還有100箱，但實際上倉庫內(nèi)有多少箱呢？不一定是100箱，因為賬單有可能丟了幾張�，F(xiàn)在優(yōu)化了業(yè)務流程，提高了效率，一個訂單的流轉從一周縮短到不足24小時。
以前，從客戶下訂單到配送中心的汽車離開倉庫，通常需要一周的時間，采用分銷管理系統(tǒng)以后，全部訂單的配送當天就可以完成，同時還可對客戶進行實時審查。在客戶下訂單發(fā)貨的時候，本來有一個信用額度的問題，某個客戶只有100萬的額度，但在沒有分銷管理系統(tǒng)的時候，信用額度就有可能被忽視或者被人情、關系替代，有了分銷管理系統(tǒng)以后，超過一分錢都下不了訂單。大大降低了運營成本，僅產(chǎn)品過期損失一項就從百萬元級降低到了十萬元級。
伊利的產(chǎn)品多數(shù)是冷藏、保鮮食品，對存貨管理的時間非常敏感，鮮奶的保質(zhì)期只有3天，冷飲是3個月，液態(tài)奶是8個月，奶粉是12個月。以前，倉庫管理員只憑“記憶”管理倉庫，經(jīng)常把即將過期的產(chǎn)品留在倉庫，而把剛生產(chǎn)出來的產(chǎn)品發(fā)走了。有了分銷管理系統(tǒng)以后，根據(jù)產(chǎn)品的標號，倉庫內(nèi)哪些產(chǎn)品是即將過期的，哪些是新生產(chǎn)的，一目了然，因而大大降低了過期產(chǎn)品的損失。而因為資金周轉速度加快、準確預測產(chǎn)量等帶來的效益的提高就更多了。