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跨國公司的采購管理

放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2007-01-19

企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中能否制勝取決于實(shí)力。領(lǐng)先的核心技術(shù)是實(shí)力,英明的經(jīng)營(yíng)決策是實(shí)力,優(yōu)秀的人力資源是實(shí)力,可觀的規(guī)模效應(yīng)、優(yōu)良的企業(yè)資產(chǎn)和科學(xué)的管理體系等等,都是有實(shí)力的企業(yè)所應(yīng)具備的。

  然而,除上述先決條件外,企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的成本控制也是關(guān)鍵的一環(huán)。成本乃生存之道,經(jīng)營(yíng)效益的好壞與生產(chǎn)成本能否有效控制密切相關(guān)。以原材料、零配件采購為例,若采購成本高,生產(chǎn)成本必然也高,反之亦然。因此,采購作為企業(yè)為滿足特定的需要而發(fā)生的外部購買行為,采購管理對(duì)企業(yè)就意味著使購買物有所值。

  采購管理離不開三個(gè)主題:降低成本、提高質(zhì)量、提高效率。既然采購是“外部”購買行為,也還意味著供應(yīng)商和客戶之間的利益關(guān)系并不完全一致。為此,要在變動(dòng)的采購利益關(guān)系中準(zhǔn)確界定企業(yè)的利害關(guān)系,并以此為基礎(chǔ)展開采購行為。

  現(xiàn)在國內(nèi)大部分企業(yè)存在著一個(gè)誤區(qū),即采購工作就是和供應(yīng)商搞好關(guān)系,然后在這種關(guān)系基礎(chǔ)上,與企業(yè)需求之間尋求磨合和平衡。其實(shí)對(duì)企業(yè)而言,這種情況是很危險(xiǎn)的。在采購行為中,與供應(yīng)商建立良好的個(gè)人關(guān)系固然重要,但企業(yè)間的利益關(guān)系更為本質(zhì)并且具有決定性。在采購管理方面,跨國公司們有很多成功的經(jīng)驗(yàn)值得我們學(xué)習(xí)。

  跨國公司的采購操作

  許多跨國公司在操作采購活動(dòng)中,都采用“業(yè)務(wù)外包”的做法,將采購部門從單純的服務(wù)于生產(chǎn)的職能中解放出來。耐克(Nike)公司就是一個(gè)廣為人知的極端例子。這家世界運(yùn)動(dòng)鞋霸主沒有直接的原材料供應(yīng)商,甚至沒有自己的工廠。在很多發(fā)展中國家的工廠里,耐克鞋被日夜不停地生產(chǎn)出來,而工廠的主人卻不是耐克。這些工廠擁有自己的原料供應(yīng)商——布匹、塑料、生產(chǎn)設(shè)備等等。這些供應(yīng)商們也同樣擁有自己的供應(yīng)商。

  耐克無疑是成功的。從1992年到1998年,這家公司的股東獲得了超過30%的股本收益。這種成功在很大程度上是建立在“大采購”戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)之上的。從生產(chǎn)到廣告,從飛機(jī)票到午餐,從倉儲(chǔ)到市場(chǎng)調(diào)研等等,都是通過采購得以實(shí)現(xiàn)。

  認(rèn)識(shí)自己的核心能力對(duì)于采購也是很重要的。在美國微軟公司全球的3萬余名雇員中,有超過一半的雇員是從事軟件開發(fā)的,1萬人左右做市場(chǎng)和銷售工作,另有4000人左右從事財(cái)務(wù)、人事、辦公室管理和物流管理工作。其他業(yè)務(wù)和資源全部通過采購獲得。

  世界飲料工業(yè)的頭號(hào)巨人可口可樂公司也采取了同微軟類似的做法。它雖然保留了“可口可樂”工廠,保留了諸如財(cái)務(wù)、人事等管理職能,但始終把大部分精力投入市場(chǎng)和銷售領(lǐng)域。即使在市場(chǎng)部門的工作中,工作的主要內(nèi)容也是保證利用通過采購獲得的消費(fèi)者研究、零售研究、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等研究結(jié)果的準(zhǔn)確性,并保證能夠應(yīng)用到公司的渠道策略、廣告策略和新產(chǎn)品開發(fā)策略中去。這幾年來,可口可樂公司也開始對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行采購,即進(jìn)行“合作生產(chǎn)”,如“天與地”、“醒目”等。

  微軟注重研發(fā),可口可樂注重市場(chǎng),并非偶然。提到微軟,人們首先想到的是好用的軟件;提到可口可樂,人們首先想到的是充滿活力的廣告和地道的美國文化,大概除了供應(yīng)商本身,沒有人會(huì)去注意“office軟件的包裝是哪里生產(chǎn)的”、“可口可樂的水是那條河里的”等問題。

  可以說,對(duì)那些成熟的跨國公司而言,他們把資源和注意力更多地放在“核心能力”上面,而對(duì)于那些與核心能力無關(guān)的業(yè)務(wù),則盡量通過采購獲得,這是他們的普遍戰(zhàn)略,是值得國內(nèi)企業(yè)借鑒的成功之處。

    在采購中融入技術(shù)創(chuàng)新

  從某種意義上說,廠商的產(chǎn)品是供應(yīng)商的產(chǎn)品的組合。產(chǎn)品的價(jià)值蘊(yùn)含在它的各個(gè)組成部分的價(jià)值之中,如果組成部分的價(jià)值增加,產(chǎn)品的價(jià)值就自然得到增加,而且這種增加在大多數(shù)情況下要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于部分價(jià)值的增加。相同品牌的筆記本電腦,采用奔騰Ⅲ處理器和采用奔騰Ⅱ處理器要相差數(shù)千元,而處理器本身的差價(jià)僅有數(shù)百元,這說明供應(yīng)商的技術(shù)創(chuàng)新能力對(duì)廠商產(chǎn)品的價(jià)值有多么大的影響。

  廠商和供應(yīng)商的關(guān)系看作以一個(gè)才廠商為中心的巨大網(wǎng)絡(luò),這個(gè)網(wǎng)絡(luò)并不是由一個(gè)廠商完全占有,而是由多家同類廠商所共同占有。在這個(gè)以創(chuàng)新和速度決定企業(yè)生存的時(shí)代,可以說,誰善于使用供應(yīng)商的創(chuàng)新能力,誰就在競(jìng)爭(zhēng)的天平上掌握了一個(gè)重重的砝碼。

  美國通用汽車公司從80年代中期就開始與供應(yīng)商聯(lián)合進(jìn)行汽車發(fā)動(dòng)機(jī)的研發(fā),有力地保證了該公司在美國市場(chǎng)上的主導(dǎo)地位;雅馬哈公司甚至將非關(guān)鍵零配件的研發(fā)工作全部交給供應(yīng)商去做。

  供應(yīng)商的技術(shù)創(chuàng)新一般有兩種類型:一是為了降低成本、提高質(zhì)量和生產(chǎn)效率,供應(yīng)商進(jìn)行改善生產(chǎn)流程、引入新的設(shè)備、優(yōu)化生產(chǎn)工藝等活動(dòng);這類活動(dòng)并不導(dǎo)致最終產(chǎn)品的改變,只是對(duì)生產(chǎn)的過程進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。二是為了增加產(chǎn)品的附加值,供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行重新設(shè)計(jì)或發(fā)明創(chuàng)造,使產(chǎn)品的最終形態(tài)發(fā)生變化,這種變化直接導(dǎo)致產(chǎn)品性能的提高、更具有吸引力、價(jià)值更高。如應(yīng)用于客戶的產(chǎn)品,將直接導(dǎo)致客戶產(chǎn)品附加值的提高。

  增值創(chuàng)新的回報(bào)是巨大的。對(duì)于供應(yīng)商來說,增值創(chuàng)新意味著獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),如果獲得自主知識(shí)產(chǎn)權(quán),這種優(yōu)勢(shì)將會(huì)擴(kuò)大。而且,這種創(chuàng)新面對(duì)的是全部可會(huì),而不是單一客戶。瑞典的利樂公司就是進(jìn)行這種創(chuàng)新活動(dòng)的典范。該公司的專利技術(shù)——超高溫滅菌技術(shù)和無菌紙包裝技術(shù)——被全世界的食品、飲料公司廣泛應(yīng)用。該公司的技術(shù)優(yōu)勢(shì)被認(rèn)為是不可模仿的。對(duì)于廠商來說,首先利用供應(yīng)商的增值創(chuàng)新,同樣會(huì)獲得難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在歐洲和美國,IBM公司率先倡導(dǎo)使用人機(jī)界面更加友好的Linux的操作系統(tǒng),正在威脅微軟在這一領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。

  增值創(chuàng)新需要通過供應(yīng)商和廠商之間的某種機(jī)制才能夠得到。跨國公司在同供應(yīng)商的創(chuàng)新合作時(shí)有3種模式:交易型、服務(wù)型和伙伴型。

  交易型:即直接采購供應(yīng)商的技術(shù)成果或創(chuàng)新產(chǎn)品。這種合作最為簡(jiǎn)單,甚至在雙方?jīng)]有任何合作歷史的情況下也可以進(jìn)行。一般來說,進(jìn)行這種交易不涉及企業(yè)之間其他方面的聯(lián)系。該技術(shù)或創(chuàng)新產(chǎn)品的價(jià)值已經(jīng)得到驗(yàn)證,風(fēng)險(xiǎn)較小。

  服務(wù)型:供應(yīng)商根據(jù)廠家的要求進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。這種合作一般建立在雙方供貨合同的基礎(chǔ)上,技術(shù)創(chuàng)新作為增值服務(wù),內(nèi)容多是在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上改變產(chǎn)品設(shè)計(jì),核心并不復(fù)雜,風(fēng)險(xiǎn)較小?蛻艨梢愿顿M(fèi),也可以不付費(fèi)。有些精明的供應(yīng)商甚至主動(dòng)向客戶提供這種服務(wù)?鐕九c國內(nèi)企業(yè)的合作多屬于這種類型。

  伙伴型:供應(yīng)商與廠家結(jié)成創(chuàng)新伙伴,雙方的研究人員組成技術(shù)創(chuàng)新小組直至成立專門的研究機(jī)構(gòu)進(jìn)行深度合作,成果共享的,風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。一般來說,雙方具有長(zhǎng)時(shí)間的合作歷史和深厚的合作基礎(chǔ),技術(shù)的互補(bǔ)性很強(qiáng),技術(shù)成果對(duì)雙方都具有重要意義。相對(duì)來說,合作項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)較高。IBM公司和東大阿爾派之間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系就是一個(gè)很好的例證。

    采購中的管理體系

  在跨國公司,考核制度、企業(yè)文化和采購制度建設(shè)是限制采購腐敗的3中主要手段。

  采購人員的績(jī)效考核不但是調(diào)動(dòng)員工積極性的主要手段,而且是防止業(yè)務(wù)活動(dòng)中非職業(yè)行為的主要手段,才采購管理中也是如此。甚至可以說,績(jī)效考核是防止采購腐敗的最有力的武器。好的績(jī)效考核可以達(dá)到這樣的效果:采購人員主觀上必須為公司的利益著想,客觀上必須為公司的利益服務(wù),沒有為個(gè)人謀利的空間。

  如何對(duì)采購人員進(jìn)行績(jī)效考核?跨國公司有許多成熟的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒。其中的精髓是量化業(yè)務(wù)目標(biāo)和等級(jí)評(píng)價(jià)。

  在年中和年初(或年底),跨國公司都會(huì)集中進(jìn)行員工的績(jī)效考核和職業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)。針對(duì)采購部門的人員,就是對(duì)采購管理的業(yè)績(jī)回顧評(píng)價(jià)和未來的目標(biāo)制定。在考核中,交替運(yùn)用兩套指標(biāo)體系,即業(yè)務(wù)指標(biāo)體系和個(gè)人素質(zhì)指標(biāo)體系。業(yè)務(wù)指標(biāo)體系主要包括:

  ●采購成本是否降低?賣方市場(chǎng)的條件下是否維持了原有的成本水平?

  ●采購質(zhì)量是否提高?質(zhì)量事故造成的損失是否得到有效地控制?

  ●供應(yīng)商的服務(wù)是否增值?

  ●采購是否有效地支持了其他部門,尤其是生產(chǎn)部門?

  ●采購管理水平和技能是否得到提高?

  當(dāng)然,這些指標(biāo)還可以進(jìn)一步細(xì)化,如采購成本可以細(xì)化為:購買費(fèi)用、運(yùn)輸成本、廢棄成本、定貨成本、期限成本、倉儲(chǔ)成本等。把這些指標(biāo)一一量化,并同上一個(gè)半年的相同指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比所得到的綜合評(píng)價(jià),就是業(yè)務(wù)績(jī)效。

  對(duì)個(gè)人素質(zhì)的評(píng)價(jià)相對(duì)就會(huì)靈活一些,因?yàn)椴粌H要包括現(xiàn)有的能力評(píng)價(jià),還要包括進(jìn)步的幅度和潛力。主要內(nèi)容可能包括:談判技巧、溝通技巧、合作能力、創(chuàng)新能力、決策能力等等。這些能力評(píng)價(jià)都是與業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)聯(lián)系在一起的,重要是針對(duì)業(yè)績(jī)中不盡如人意的方面,如何進(jìn)一步在個(gè)人能力上提高。為配合這些改進(jìn),那些跨國公司為員工安排了許多內(nèi)部的或外部的培訓(xùn)課程。

  在績(jī)效評(píng)估結(jié)束后,安排的是職業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)。職業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)包含下一個(gè)半年的主要業(yè)務(wù)指標(biāo)和為完成這些指標(biāo)所需要的行動(dòng)計(jì)劃。這其中又有兩個(gè)原則:第一個(gè)原則是量化原則,如質(zhì)量事故的次數(shù)、成本量、供貨量等;第二個(gè)原則是改進(jìn)原則:在大多數(shù)情況下,僅僅維持現(xiàn)狀是不行的,必須在上一次的績(jī)效基礎(chǔ)上,有所提高,但提高的幅度要依具體情況而定。

    向跨國公司們學(xué)什么?

  跨國公司的采購管理也在發(fā)展變化,遠(yuǎn)非完美,但一些基本的原則、尤其是那些非常合理的原則,確實(shí)值得國內(nèi)企業(yè)認(rèn)真學(xué)習(xí)和借鑒。這些原則包括:

  把個(gè)人關(guān)系同采購關(guān)系嚴(yán)格的區(qū)分開來。

  目標(biāo)和戰(zhàn)略先于采購行為。

  注重市場(chǎng)環(huán)境的基礎(chǔ)研究。

  運(yùn)用考核、培訓(xùn)和企業(yè)文化來提高采購人員的素質(zhì)。

  樹立“采購部門是服務(wù)部門的觀念”,切實(shí)理解其他部門的采購需求。

  運(yùn)用采購?fù)苿?dòng)創(chuàng)新。

  量化采購指標(biāo),避免模糊決策。

  另一方面,中國的企業(yè)如何同跨國公司開展合作、成為他們的供應(yīng)商?首先是要遵循國際通行的標(biāo)準(zhǔn),這是作為與跨國公司進(jìn)行合作的最基本條件;其次是把產(chǎn)品和服務(wù)“打包”,將產(chǎn)品和相應(yīng)的服務(wù)、甚至包括可以靈活操作的生產(chǎn)流程、定價(jià)中的折扣空間等信息綜合起來,組成一個(gè)或幾個(gè)“服務(wù)包”,來供買主選擇;第三,一定要有突出的“比較優(yōu)勢(shì)”,也就是某個(gè)供應(yīng)商相對(duì)于其它供應(yīng)商的突出優(yōu)點(diǎn),有些是先天的,比如產(chǎn)地優(yōu)勢(shì),但大多數(shù)是后天的,如成本、質(zhì)量、售后服務(wù)、技術(shù)含量等;第四要展示自己的發(fā)展性,做好打“持久戰(zhàn)”的準(zhǔn)備。一方面長(zhǎng)期與跨國公司保持接觸,了解需求,另一方面完善自己,在質(zhì)量和研發(fā)能力上多下功夫。

 
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