企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中能否制勝取決于實(shí)力。領(lǐng)先的核心技術(shù)是實(shí)力，英明的經(jīng)營(yíng)決策是實(shí)力，優(yōu)秀的人力資源是實(shí)力，可觀的規(guī)模效應(yīng)、優(yōu)良的企業(yè)資產(chǎn)和科學(xué)的管理體系等等，都是有實(shí)力的企業(yè)所應(yīng)具備的。
然而，除上述先決條件外，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的成本控制也是關(guān)鍵的一環(huán)。成本乃生存之道，經(jīng)營(yíng)效益的好壞與生產(chǎn)成本能否有效控制密切相關(guān)。以原材料、零配件采購(gòu)為例，若采購(gòu)成本高，生產(chǎn)成本必然也高，反之亦然。因此，采購(gòu)作為企業(yè)為滿足特定的需要而發(fā)生的外部購(gòu)買行為，采購(gòu)管理對(duì)企業(yè)就意味著使購(gòu)買物有所值。
采購(gòu)管理離不開(kāi)三個(gè)主題：降低成本、提高質(zhì)量、提高效率。既然采購(gòu)是“外部”購(gòu)買行為，也還意味著供應(yīng)商和客戶之間的利益關(guān)系并不完全一致。為此，要在變動(dòng)的采購(gòu)利益關(guān)系中準(zhǔn)確界定企業(yè)的利害關(guān)系，并以此為基礎(chǔ)展開(kāi)采購(gòu)行為。
現(xiàn)在國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)存在著一個(gè)誤區(qū)，即采購(gòu)工作就是和供應(yīng)商搞好關(guān)系，然后在這種關(guān)系基礎(chǔ)上，與企業(yè)需求之間尋求磨合和平衡。其實(shí)對(duì)企業(yè)而言，這種情況是很危險(xiǎn)的。在采購(gòu)行為中，與供應(yīng)商建立良好的個(gè)人關(guān)系固然重要，但企業(yè)間的利益關(guān)系更為本質(zhì)并且具有決定性。在采購(gòu)管理方面，跨國(guó)公司們有很多成功的經(jīng)驗(yàn)值得我們學(xué)習(xí)。
跨國(guó)公司的采購(gòu)操作
許多跨國(guó)公司在操作采購(gòu)活動(dòng)中，都采用“業(yè)務(wù)外包”的做法，將采購(gòu)部門從單純的服務(wù)于生產(chǎn)的職能中解放出來(lái)。耐克(Nike)公司就是一個(gè)廣為人知的極端例子。這家世界運(yùn)動(dòng)鞋霸主沒(méi)有直接的原材料供應(yīng)商，甚至沒(méi)有自己的工廠。在很多發(fā)展中國(guó)家的工廠里，耐克鞋被日夜不停地生產(chǎn)出來(lái)，而工廠的主人卻不是耐克。這些工廠擁有自己的原料供應(yīng)商——布匹、塑料、生產(chǎn)設(shè)備等等。這些供應(yīng)商們也同樣擁有自己的供應(yīng)商。
耐克無(wú)疑是成功的。從1992年到1998年，這家公司的股東獲得了超過(guò)30％的股本收益。這種成功在很大程度上是建立在“大采購(gòu)”戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)之上的。從生產(chǎn)到廣告，從飛機(jī)票到午餐，從倉(cāng)儲(chǔ)到市場(chǎng)調(diào)研等等，都是通過(guò)采購(gòu)得以實(shí)現(xiàn)。
認(rèn)識(shí)自己的核心能力對(duì)于采購(gòu)也是很重要的。在美國(guó)微軟公司全球的3萬(wàn)余名雇員中，有超過(guò)一半的雇員是從事軟件開(kāi)發(fā)的，1萬(wàn)人左右做市場(chǎng)和銷售工作，另有4000人左右從事財(cái)務(wù)、人事、辦公室管理和物流管理工作。其他業(yè)務(wù)和資源全部通過(guò)采購(gòu)獲得。
世界飲料工業(yè)的頭號(hào)巨人可口可樂(lè)公司也采取了同微軟類似的做法。它雖然保留了“可口可樂(lè)”工廠，保留了諸如財(cái)務(wù)、人事等管理職能，但始終把大部分精力投入市場(chǎng)和銷售領(lǐng)域。即使在市場(chǎng)部門的工作中，工作的主要內(nèi)容也是保證利用通過(guò)采購(gòu)獲得的消費(fèi)者研究、零售研究、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等研究結(jié)果的準(zhǔn)確性，并保證能夠應(yīng)用到公司的渠道策略、廣告策略和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略中去。這幾年來(lái)，可口可樂(lè)公司也開(kāi)始對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行采購(gòu)，即進(jìn)行“合作生產(chǎn)”，如“天與地”、“醒目”等。
微軟注重研發(fā)，可口可樂(lè)注重市場(chǎng)，并非偶然。提到微軟，人們首先想到的是好用的軟件；提到可口可樂(lè)，人們首先想到的是充滿活力的廣告和地道的美國(guó)文化，大概除了供應(yīng)商本身，沒(méi)有人會(huì)去注意“office軟件的包裝是哪里生產(chǎn)的”、“可口可樂(lè)的水是那條河里的”等問(wèn)題。
可以說(shuō)，對(duì)那些成熟的跨國(guó)公司而言，他們把資源和注意力更多地放在“核心能力”上面，而對(duì)于那些與核心能力無(wú)關(guān)的業(yè)務(wù)，則盡量通過(guò)采購(gòu)獲得，這是他們的普遍戰(zhàn)略，是值得國(guó)內(nèi)企業(yè)借鑒的成功之處。
在采購(gòu)中融入技術(shù)創(chuàng)新
從某種意義上說(shuō)，廠商的產(chǎn)品是供應(yīng)商的產(chǎn)品的組合。產(chǎn)品的價(jià)值蘊(yùn)含在它的各個(gè)組成部分的價(jià)值之中，如果組成部分的價(jià)值增加，產(chǎn)品的價(jià)值就自然得到增加，而且這種增加在大多數(shù)情況下要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于部分價(jià)值的增加。相同品牌的筆記本電腦，采用奔騰Ⅲ處理器和采用奔騰Ⅱ處理器要相差數(shù)千元，而處理器本身的差價(jià)僅有數(shù)百元，這說(shuō)明供應(yīng)商的技術(shù)創(chuàng)新能力對(duì)廠商產(chǎn)品的價(jià)值有多么大的影響。
廠商和供應(yīng)商的關(guān)系看作以一個(gè)才廠商為中心的巨大網(wǎng)絡(luò)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)并不是由一個(gè)廠商完全占有，而是由多家同類廠商所共同占有。在這個(gè)以創(chuàng)新和速度決定企業(yè)生存的時(shí)代，可以說(shuō)，誰(shuí)善于使用供應(yīng)商的創(chuàng)新能力，誰(shuí)就在競(jìng)爭(zhēng)的天平上掌握了一個(gè)重重的砝碼。
美國(guó)通用汽車公司從80年代中期就開(kāi)始與供應(yīng)商聯(lián)合進(jìn)行汽車發(fā)動(dòng)機(jī)的研發(fā)，有力地保證了該公司在美國(guó)市場(chǎng)上的主導(dǎo)地位；雅馬哈公司甚至將非關(guān)鍵零配件的研發(fā)工作全部交給供應(yīng)商去做。
供應(yīng)商的技術(shù)創(chuàng)新一般有兩種類型：一是為了降低成本、提高質(zhì)量和生產(chǎn)效率，供應(yīng)商進(jìn)行改善生產(chǎn)流程、引入新的設(shè)備、優(yōu)化生產(chǎn)工藝等活動(dòng)；這類活動(dòng)并不導(dǎo)致最終產(chǎn)品的改變，只是對(duì)生產(chǎn)的過(guò)程進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。二是為了增加產(chǎn)品的附加值，供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行重新設(shè)計(jì)或發(fā)明創(chuàng)造，使產(chǎn)品的最終形態(tài)發(fā)生變化，這種變化直接導(dǎo)致產(chǎn)品性能的提高、更具有吸引力、價(jià)值更高。如應(yīng)用于客戶的產(chǎn)品，將直接導(dǎo)致客戶產(chǎn)品附加值的提高。
增值創(chuàng)新的回報(bào)是巨大的。對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，增值創(chuàng)新意味著獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果獲得自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，這種優(yōu)勢(shì)將會(huì)擴(kuò)大。而且，這種創(chuàng)新面對(duì)的是全部可會(huì)，而不是單一客戶。瑞典的利樂(lè)公司就是進(jìn)行這種創(chuàng)新活動(dòng)的典范。該公司的專利技術(shù)——超高溫滅菌技術(shù)和無(wú)菌紙包裝技術(shù)——被全世界的食品、飲料公司廣泛應(yīng)用。該公司的技術(shù)優(yōu)勢(shì)被認(rèn)為是不可模仿的。對(duì)于廠商來(lái)說(shuō)，首先利用供應(yīng)商的增值創(chuàng)新，同樣會(huì)獲得難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在歐洲和美國(guó)，IBM公司率先倡導(dǎo)使用人機(jī)界面更加友好的Linux的操作系統(tǒng)，正在威脅微軟在這一領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。
增值創(chuàng)新需要通過(guò)供應(yīng)商和廠商之間的某種機(jī)制才能夠得到�？鐕�(guó)公司在同供應(yīng)商的創(chuàng)新合作時(shí)有3種模式：交易型、服務(wù)型和伙伴型。
交易型：即直接采購(gòu)供應(yīng)商的技術(shù)成果或創(chuàng)新產(chǎn)品。這種合作最為簡(jiǎn)單，甚至在雙方?jīng)]有任何合作歷史的情況下也可以進(jìn)行。一般來(lái)說(shuō)，進(jìn)行這種交易不涉及企業(yè)之間其他方面的聯(lián)系。該技術(shù)或創(chuàng)新產(chǎn)品的價(jià)值已經(jīng)得到驗(yàn)證，風(fēng)險(xiǎn)較小。
服務(wù)型：供應(yīng)商根據(jù)廠家的要求進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。這種合作一般建立在雙方供貨合同的基礎(chǔ)上，技術(shù)創(chuàng)新作為增值服務(wù)，內(nèi)容多是在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)，核心并不復(fù)雜，風(fēng)險(xiǎn)較小�？蛻艨梢愿顿M(fèi)，也可以不付費(fèi)。有些精明的供應(yīng)商甚至主動(dòng)向客戶提供這種服務(wù)�？鐕�(guó)公司與國(guó)內(nèi)企業(yè)的合作多屬于這種類型。
伙伴型：供應(yīng)商與廠家結(jié)成創(chuàng)新伙伴，雙方的研究人員組成技術(shù)創(chuàng)新小組直至成立專門的研究機(jī)構(gòu)進(jìn)行深度合作，成果共享的，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。一般來(lái)說(shuō)，雙方具有長(zhǎng)時(shí)間的合作歷史和深厚的合作基礎(chǔ)，技術(shù)的互補(bǔ)性很強(qiáng)，技術(shù)成果對(duì)雙方都具有重要意義。相對(duì)來(lái)說(shuō)，合作項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)較高。IBM公司和東大阿爾派之間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系就是一個(gè)很好的例證。
采購(gòu)中的管理體系
在跨國(guó)公司，考核制度、企業(yè)文化和采購(gòu)制度建設(shè)是限制采購(gòu)腐敗的3中主要手段。
采購(gòu)人員的績(jī)效考核不但是調(diào)動(dòng)員工積極性的主要手段，而且是防止業(yè)務(wù)活動(dòng)中非職業(yè)行為的主要手段，才采購(gòu)管理中也是如此。甚至可以說(shuō)，績(jī)效考核是防止采購(gòu)腐敗的最有力的武器。好的績(jī)效考核可以達(dá)到這樣的效果：采購(gòu)人員主觀上必須為公司的利益著想，客觀上必須為公司的利益服務(wù)，沒(méi)有為個(gè)人謀利的空間。
如何對(duì)采購(gòu)人員進(jìn)行績(jī)效考核？跨國(guó)公司有許多成熟的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒。其中的精髓是量化業(yè)務(wù)目標(biāo)和等級(jí)評(píng)價(jià)。
在年中和年初(或年底)，跨國(guó)公司都會(huì)集中進(jìn)行員工的績(jī)效考核和職業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)。針對(duì)采購(gòu)部門的人員，就是對(duì)采購(gòu)管理的業(yè)績(jī)回顧評(píng)價(jià)和未來(lái)的目標(biāo)制定。在考核中，交替運(yùn)用兩套指標(biāo)體系，即業(yè)務(wù)指標(biāo)體系和個(gè)人素質(zhì)指標(biāo)體系。業(yè)務(wù)指標(biāo)體系主要包括：
●采購(gòu)成本是否降低？賣方市場(chǎng)的條件下是否維持了原有的成本水平？
●采購(gòu)質(zhì)量是否提高？質(zhì)量事故造成的損失是否得到有效地控制？
●供應(yīng)商的服務(wù)是否增值？
●采購(gòu)是否有效地支持了其他部門，尤其是生產(chǎn)部門？
●采購(gòu)管理水平和技能是否得到提高？
當(dāng)然，這些指標(biāo)還可以進(jìn)一步細(xì)化，如采購(gòu)成本可以細(xì)化為：購(gòu)買費(fèi)用、運(yùn)輸成本、廢棄成本、定貨成本、期限成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本等。把這些指標(biāo)一一量化，并同上一個(gè)半年的相同指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比所得到的綜合評(píng)價(jià)，就是業(yè)務(wù)績(jī)效。
對(duì)個(gè)人素質(zhì)的評(píng)價(jià)相對(duì)就會(huì)靈活一些，因?yàn)椴粌H要包括現(xiàn)有的能力評(píng)價(jià)，還要包括進(jìn)步的幅度和潛力。主要內(nèi)容可能包括：談判技巧、溝通技巧、合作能力、創(chuàng)新能力、決策能力等等。這些能力評(píng)價(jià)都是與業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)聯(lián)系在一起的，重要是針對(duì)業(yè)績(jī)中不盡如人意的方面，如何進(jìn)一步在個(gè)人能力上提高。為配合這些改進(jìn)，那些跨國(guó)公司為員工安排了許多內(nèi)部的或外部的培訓(xùn)課程。
在績(jī)效評(píng)估結(jié)束后，安排的是職業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)。職業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)包含下一個(gè)半年的主要業(yè)務(wù)指標(biāo)和為完成這些指標(biāo)所需要的行動(dòng)計(jì)劃。這其中又有兩個(gè)原則：第一個(gè)原則是量化原則，如質(zhì)量事故的次數(shù)、成本量、供貨量等；第二個(gè)原則是改進(jìn)原則：在大多數(shù)情況下，僅僅維持現(xiàn)狀是不行的，必須在上一次的績(jī)效基礎(chǔ)上，有所提高，但提高的幅度要依具體情況而定。
向跨國(guó)公司們學(xué)什么？
跨國(guó)公司的采購(gòu)管理也在發(fā)展變化，遠(yuǎn)非完美，但一些基本的原則、尤其是那些非常合理的原則，確實(shí)值得國(guó)內(nèi)企業(yè)認(rèn)真學(xué)習(xí)和借鑒。這些原則包括：
把個(gè)人關(guān)系同采購(gòu)關(guān)系嚴(yán)格的區(qū)分開(kāi)來(lái)。
目標(biāo)和戰(zhàn)略先于采購(gòu)行為。
注重市場(chǎng)環(huán)境的基礎(chǔ)研究。
運(yùn)用考核、培訓(xùn)和企業(yè)文化來(lái)提高采購(gòu)人員的素質(zhì)。
樹(shù)立“采購(gòu)部門是服務(wù)部門的觀念”，切實(shí)理解其他部門的采購(gòu)需求。
運(yùn)用采購(gòu)?fù)苿?dòng)創(chuàng)新。
量化采購(gòu)指標(biāo)，避免模糊決策。
另一方面，中國(guó)的企業(yè)如何同跨國(guó)公司開(kāi)展合作、成為他們的供應(yīng)商？首先是要遵循國(guó)際通行的標(biāo)準(zhǔn)，這是作為與跨國(guó)公司進(jìn)行合作的最基本條件；其次是把產(chǎn)品和服務(wù)“打包”，將產(chǎn)品和相應(yīng)的服務(wù)、甚至包括可以靈活操作的生產(chǎn)流程、定價(jià)中的折扣空間等信息綜合起來(lái)，組成一個(gè)或幾個(gè)“服務(wù)包”，來(lái)供買主選擇；第三，一定要有突出的“比較優(yōu)勢(shì)”，也就是某個(gè)供應(yīng)商相對(duì)于其它供應(yīng)商的突出優(yōu)點(diǎn)，有些是先天的，比如產(chǎn)地優(yōu)勢(shì)，但大多數(shù)是后天的，如成本、質(zhì)量、售后服務(wù)、技術(shù)含量等；第四要展示自己的發(fā)展性，做好打“持久戰(zhàn)”的準(zhǔn)備。一方面長(zhǎng)期與跨國(guó)公司保持接觸，了解需求，另一方面完善自己，在質(zhì)量和研發(fā)能力上多下功夫。